Loretta Graziano Breuning: I, Mammal: Why Your Brain Links Status and Happiness. Oakland: System Integrity Press 2011.
Loretta Graziano Breuning: Meet Your Happy Chemicals. Oakland: System Integrity Press 2012.
Tom Brokaw: The Greatest Generation. New York: Random House, 1998.
John T. Cacioppo, William Patrick: Einsamkeit. Woher sie kommt, was sie bewirkt, wie man ihr entrinnt. New York: W. W. Norton, 2009. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag, 2011.
Jim Collins, Jerry Porras: Immer erfolgreich: Die Strategien der Topunternehmen. München: Dtv, 2005.
John Freeman: The Tyranny of E-Mail: The Four-Thousand-Year Journey to Your Inbox. New York: Scribner 2011.
R. A. Hill, R. I. Dunbar: Social Network Size in Humans, In: Human Nature 14, 1 (2003), 53–72.
Robert Lane: Loss of Happiness in Market Economies. New Haven, CT: Yale University Press, 2001.
James E. McClellan, Harold Dorn: Science and Technology in World History: An Introduction. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2006.
David L. Marquet: Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leaders. New York: Portfolio / Penguin, 2012.
Stanley Milgram: Das Milgram-Experiment: Zur Gehorsamsbereitschaft gegenüber Autorität. Reinbeck: Rowohlt Taschenbuch Verlag, 1982.
Jaqueline Olds: The Lonely American: Drifting Apart in the Twenty-first Century. Boston: Beacon Press, 2010.
Steven Pressfield: Sparta. Berlin: Goldmann, 2004.
Alfred Rappaport: Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance. New York: Free Press, 1986.
Robert M. Sapolsky: Why Zebras Don’t Get Ulcers. 3rd ed. New York: Holt Paperbacks, 2004.
Mark Schwartz: Robert Sapolsky Discusses the Physiological Effects of Stress. In: Stanford University News Service. Abgerufen am 28. Februar 2012: http://news.stanford.edu/news/2007/march7/sapolskysr-030707.html.
Lacey Baldwin Smith: English History Made Brief, Irreverent, and Pleasurable. Chicago, IL: Academy Chicago Publishers, 2006
Social Status and Health: Misery Index. In: Economist, 14. April 2012. Abgerufen am 4. Mai 2012, http://www.economist.com/node/21552539/print.
Andrew Ross Sorkin: Too Big to Fail: The Inside Story of How Wall Street and Washington Fought to Save the Financial System from Crisis—and Themselves. New York: Viking, 2009.
Leften Stavros Stavrianos: Lifelines from Our Past: A New World History. Armonk, NY: M. E. Sharpe, 1997.
Lynn A. Stout: The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the Public. San Francisco: Berrett-Koehler, 2012.
Sherry Turkle: Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other. New York: Basic Books, 2011.
Louis Uchitelle: The Disposable American: Layoffs and Their Consequences. New York: Knopf, 2006.
Peter C. Whybrow: Wenn mehr nicht genug ist: Analyse einer gierigen Gesellschaft. München: Vedra, 2007.
Paul Zak: The Moral Molecule: The Source of Love and Prosperity. New York: Dutton, 2013.
Einige Namen und zur Identifizierung führende Details wurden zum Schutz von Personen geändert, die weiter in Organisationen arbeiten, deren Führer ihnen keinen Schutz gewähren.
1 Mike Drowley: There Are Some Fates Worse Than Death. In: TED Talk. Aufgenommen im Mai 2012. TEDx: http://tedxtalks.ted.com/video/TEDScottAFB-Mike-Drowley-There.
2 Interviews mit Mike Merck and Ron Campbell, April 2013.
3 Interview des Autors mit Bob Chapman, Juni 2012.
4 John Hagel III und John Seely Brown: Measuring the Forces of Long-Term Change—the 2010 Shift Index. Deloitte Center for the Edge.
5 Der Autor recherchierte im April 2012 vor Ort im Marine-Ausbildungslager. »George« ist ein fiktiver Charakter, in den meine Gespräche mit den Männern und Frauen im Camp an diesem Tag einflossen.
6 Aesop, The Four Oxen and the Lion. Kapitel 52 in Harvard Classics Volume 17: Folklore and Fable. 1909, ed. Charles W. Eliot, Seattle: Amazon Digital Services Inc., 1909.
7 Steven Pressfield: Sparta. Berlin: Goldmann, 2004.
8 P. Butterworth, L. S. Leach, L. Strazdins, S. C. Olesen, B. Rodgers and D.H. Broom: The Psychosocial Quality of Work Determines Whether Employment Has Benefits for Mental Health: Results from a Longitudinal National Household Panel Survey. In: Occupational & Environmental Medicine 11 (2011), 806–12.
9 Anna Hodgekiss, Hating Your Job and Unemployment Are Equally Bad for Your Health. In: Daily Mail, 23. November 2012.
10 Gallup: State of the American Workplace. 2013. http://www.gallup.com/strategicconsulting/163007/state-american-workplace.aspx
11 The Whitehall II Study. International Centre for Health and Society/ Department of Epidemiology and Public Health, University College London, 2004. M. G. Marmot, G. D. Smith, S. Stansfeld u. a.: Health Inequalities Among British Civil Servants. The Whitehall II Study. Department of Epidemiology and Public Health, University College and Middlesex School of Medicine, London, 1991. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/1674771. University College London Research Department of Epidemiology and Public Health: Whitehall II History. Zuletzt geändert am 30. Juli 2013. http://www.ucl.ac.uk/whitehallII/history.
12 Simma Lieberman Associates, »Executive Stress«. http://www.simmalieberman.com/executive-stress.htmlö
13 Gary D. Sherman, Jooa J. Lee, Amy J. C. Cuddy u. a.: Leadership Is Associated with Lower Levels of Stress. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2012. http://www.pnas.org/content/early/2012/09/19/1207042109.abstract.
14 Max McClure: More Authority Means Less Stress, Say Stanford and Harvard Psychologists. Stanford University News Service, 24. September 2012. http://news.stanford.edu/pr/2012/pr-leadership-stress-levels-092412.html.
15 »The Whitehall II Study.« International Centre for Health and Society/Department of Epidemiology and Public Health, University College London, 2004.
16 Pressemitteilung von Mercer am 20. Juni 2011: One in Two US Employees Looking to Leave or Checked Out on the Job, Says What’s Working Research. http://www.mercer.com/press-releases/1418665
17 The Importance of an After-Work Smile. In: Harvard Business Review, The Magazine, Oktober 2011. http://hbr.org/2011/10/the-importance-of-an-after-work-smile/ar/1.
18 Interview von James Kaplan mit Stephen Colbert. In: Parade, 23. September 2007, 6–7.
19 Ronald Reagan am 30. März 1980. http://edition.cnn.com/TRANCRIPTS/1308/10/cotc.01.html.
20 Martin Luther King, Jr.: I Have a Dream. Speech by the Rev. Martin Luther King At the »March on Washington«. Lincoln Memorial: Washington. 28 August 1963. http://www.archives.gov/press/exhibits/dream-speech.pdf
21 Sally Field spricht bei der 57. Oscarpreisverleihung zum Publikum. 25. März 1985. http://www.hollywoodreporter.com/video/video-sally-field-oscarspeech-101595.
22 Sharon Jayson: Happy? You May Live 35% Longer, Tracking Study Suggests. In: USA Today, 31. Oktober 2011. http://yourlife.usatoday.com/mind-soul/story/2011-10-31/Happy-You-may-live-35-longer-tracking-study-suggests/51016606/1.
23 National Counterterrorism Center: 2011 Report on Terrorism. 12. März 2012. http://www.fas.org/irp/threat/nctc2011.pdf.
24 Wall Street Journal, »Murder in America«. http://projects.wsj.com./murderdata/?mg=inert-wsj.
25 Donna L. Hoyert and Jiaquan Xu: National Vital Statistics Reports. In: Centers for Disease Control and Prevention, National Center for Health Statistics. 6 (2012), 17. http://www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr61/nvsr61_06.pdf.
26 Interview des Autors mit Charlie Kim. Oktober 2012.
27 Francesca Gino, Michael Norton and Dan Ariely: The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. In: Psychological Science, 5 (2010), 712–20.
28 Interview des Autors mit Generalleutnant George Flynn, November 2011.
29 Interview des Autors mit Bob Chapman, Januar 2011.
30 Interview des Autors mit einer geheimen Quelle in der Bundesluftfahrtbehörde (FAA), Juli 2012.
31 Pressemitteilung des United States Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics, press release. Letzte Änderung am 4. April 2013.
32 The Market for Self-Improvement Products and Services. In: Marketdata Enterprises Inc. (2012). http://www.marketresearch.com/Marketdata-Enterprises-Inc-v416/Self-Improvement-Products-Services-7284574/.
33 Ronald W. Dworkin: The Rise of the Caring Industry. In: Policy Review 161 (Hoover Institution, Stanford University). http://www.hoover.org/publications/policy-review/article/5339.
34 History channel, The Roaring Twenties. http://www.history.com/topics/roaring-twenties
35 Harold Bierman Jr.: The 1929 Stock Market Crash: In: Economic History Association, 5. Februar 2010.
36 History Channel: The Great Depression. http://www.history.com/topics/great-depression.
37 Sabrina Tavernise: As Fewer Americans Serve, Growing Gap Is Found Between Civilians and Military. In: New York Times, 24. November 2011.
38 Ken Burns and Lynn Novick: The War. Florentine Films and WETA-TV, 2007.
39 18-Year-Old. In: Life, 30. November 1942.
40 US-Volkszählungen: http//:www.census.gov.
41 US-Volkszählungen: http//:www.census.gov.
42 Landmark Legislation: The Civil Rights Act of 1964. United States Senate Website: http://www.senate.gov/artandhistory/history/common/generic/CivilRightsAct1964.htm.
43 Thomas Wolfe: The »Me« Decade and the Third Great Awakening. In: New York Magazine, 23. August 1976. http://nymag.com/news/features/45938/ (abgerufen am 24. September 2013).
44 Bureau of Economic Analysis: www.bea.gov.
45 John Naughton: How Microsoft Spent a Decade Asleep on the Job. In: The Observer, 20. Juli 2013. http://www.theguardian.com/technology/2013/jul/21/microsoft-realignment-steve-ballmer-naughton.
46 Greg Miller: Clinton Lifts Ban on Fired Air Controllers. In: Los Angeles Times, August 13, 1993.
47 Jie (Jack) He and Xuan Tian: The Dark Side of Analyst Coverage: The Case of Innovation. In: Journal of Financial Economics, Bd. 109, 3 (September 2013), 856–78. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0304405X13001086.
48 Interview des Autors mit Bob Chapman, Februar 2013.
49 Doron Geller: Israeli Military Intelligence: The Capture of Nazi Criminal Adolf Eichmann. In: Geller Doron, Jewish Virtual Library, http://www.jewishvirtuallibrary.org/jsource/Holocaust/eichcap.html.
50 Stanley Milgram: Some Conditions of Obedience and Disobedience to Authority. In: The Tavistock Institute, http://psyc604.stasson.org/Milgram2.pdf (abgerufen am 10. Oktober 2013).
51 Sabrina Tavernise: Charges Filed in Peanut Salmonella Case. In: New York Times, 21. February 2013, http://www.nytimes.com/2013/02/22/business/us-charges-former-owner-and-employees-in-peanut-salmonellacase.html?_r=0.
52 Milton Friedman: The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits. In: New York Times Magazine, 13. September 1970.
53 Nelson D. Schwartz and Charles Duhigg: Apple’s Web of Tax Shelters Saved It Billions, Panel Finds. In: New York Times, 20. Mai 2013.
54 Brian Patrick Eha: Lessons in Persuasion from Apple CEO Tim Cook. In: NBC News, Mai 2013, http://www.nbcnews.com/id/52001345/ns/business-small_business/t/lessons-persuasion-apple-ceo-tim-cook/.
55 Chris Berg: The Real Reason for the Tragedy of the Titanic. In: Wall Street Journal Online, 12. April 2012, http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304444604577337923643095442.html. JohnMersey, Charles-Bigham and Somerset Arthur Gough-Calthorpe: Loss of the Steamship Titanic. Senate Document, 62nd Congress, no. 933 (1912), http://archive.org/stream/losssteamshipti00titgoog#page/n1/mode/2up. Regulatory Failure of Titanic Proportions. ABC, The Drum, 11. April 2012, http://www.abc.net.au/unleashed/3940980.html.
56 http://www.goodreads.com/quotes/232468-the-death-of-one-man-is-a-tragedy-the-death. Es ist mir bekannt, dass die Quelle dieser Aussage umstritten ist: Eoin O’Carroll: Political Misquotes: The 10 Most Famous Things Never Actually Said. In: Christian Science Monitor, http://www.csmonitor.com/USA/Politics/2011/0603/Political-misquotes-The-10-most-famous-things-never-actually-said/The-death-of-one-man-is-a-tragedy.-The-death-of-millions-is-a-statistic.-Josef-Stalin.
57 Alan Cowell: War Deaths in Syria Said to Top 100,000. In: New York Times, 26. Juni 2013, http://www.nytimes.com/2013/06/27/world/middleeast/syria.html?_r=0. http://www.cbo.gov/sites/default/files/cbofiles/attachments/BS_Revenues_print.pdf.
58 Interview des Autors mit Cami Yoder, San Clemente, California, März 2013.
59 Elizabeth Landau: When Bullying Goes High Tech. In: CNN, 13. April, 2013, http://www.cnn.com/2013/02/27/health/cyberbullying-online-bully-victims/index.html (abgerufen am 22. September 2013).
60 BlogWorld Moves Western U.S. Event Back to Las Vegas, In: PR Newswire, 0. April 2012, http://www.prnewswire.com/news-releases/blogworld-moves-western-us-event-back-to-las-vegas-148079795.html und www.nmxlive.com.
61 BlogWorld Moves Western U.S. Event Back to Las Vegas, In: PR Newswire, 0. April 2012, http://www.prnewswire.com/news-releases/blogworld-moves-western-us-event-back-to-las-vegas-148079795.html und www.nmxlive.com.
62 Website von W. L. Gore & Associates: http://www.gore.com/en_xx/aboutus/.
63 Jack Browne: Gore Celebrates 50 Years of PTFE, In: Microwaves and RF, 13. Februar 2008, http://mwrf.com/materials/gore-celebrates-50-yearsptfe.
64 Lois Brown Easton: Professional Learning Communities by Design: Putting the Learning Back into PLCs (Thousand Oaks, CA: Corwin, 2011), 252; Don’t Believe Facebook; You Only Have150 Friends, All Things Anmerkungen Considered, National Public Radio, June 5, 2011. http://www.npr.org/2011/06/04/136723316/dont-believe-facebook-you-only-have-150-friends.
65 Rick Lax: Dunbar’s Number Kicked My Ass in Facebook Friends Experiment. In: Wired, 2 März 2012. http://www.wired.com/underwire/2012/03/dunbars-number-facebook/.
66 Adam M. Grant and Devin T. Mathias: Recruiting and Motivating Fundraising Callers: How Making a Difference … Makes a Difference, Wharton School, University of Pennsylvania. http://moredonors.com/motivating.pdf; Adam M. Grant: How Customers Can Rally Your Troops. In: Harvard Business Review, The Magazine, June 2011.
67 Yehonatan Turner, M.D.: The Effects of Including a Patient’s Photograph to the Radiographic Examination. Presented at RSNA Conference, December 3, 2008. http://rsna2008.rsna.org/event_display.cfm?em_id=6008880.
68 Nelson Schwartz: Public Exit from Goldman Raises Doubt Over a New Ethic. In: New York Times, 14. März 2012.
69 David Smith: Into the Belly of the Beast (Part1—How Goldman Sachs Became the Most Hated Bank on Earth).” In: Economy Watch, 26. Januar 2012.
70 Suzanne McKee: Chasing Goldman Sachs: How the Masters of the Universe Melted Wall Street Down … and Why They’ll Take Us to the Brink Again. New York: Crown Books, 2010.
71 Lawrence Lessig: What’s Really Wrong with Goldman Sachs. In: CNN 15. März 2012, http://www.cnn.com/2012/03/15/opinion/lessig-goldman-sachs.
72 William D. Cohan: Money and Power: How Goldman Sachs Came to Rule the World. New York: Anchor Books, 2011.
73 Graham Bowley: $500 Million and Apology from Goldman. In: New York Times, 17. November 2009. http://www.nytimes.com/2009/11/18/business/18goldman.html?_r=0.
74 WestJet: Meet Our Team, WestJetters. http://www.westjet.com/guest/en/media-investors/2011-annual-report/meet-our-team/index.shtml.
75 Greg Smith: Why I Am Leaving Goldman Sachs. In: New York Times, 14. März 2012. http://www.nytimes.com/2012/03/14/opinion/why-i-am-leaving-goldman-sachs.html.
76 Rohit Deshpande: The Ordinary Heroes of the Taj. In: Harvard Business Review, Dezember 2011; Alix Spiegel: Heroes of the Taj Hotel: Why They Risked Their Lives. In: NPR, letzte Änderung am 23. Dezember 2011 (abgerufen am 2. Oktober 2013). http://www.npr.org/2011/12/23/144184623/mumbai-terror-attacks-the-heroes-of-the-taj-hotel. Marie Brenner: Anatomy of a Siege. In: Vanity Fair, November 2009.
77 Interview mit Kim Stewart (Pseudonym), Februar 2013.
78 Aaron Elstein: Citigroup’s Layoff of 52,000 Makes History. In: Crain’s NewYork Business, 17. November 2008. http://www.crainsnewyork.com/article/20081117/FREE/811179995.
79 Post-it Products: About Post-it Brand. http://www.postit.com/
80 Gerard J. Tellis,:Unrelenting Innovation: How to Create a Culture for Market Dominance (San Francisco: Jossey-Bass, 2013), 171. A Century of Innovation: The3M Story, 3M Company, 2002. http://multimedia.3m.com/mws/mediawebserver?6666660Zjcf6lVs6EVs666IMhCOrrrrQ-
81 Ben Paynter, »How a Superbulb Massively Brightened 3M’s Innovation Pipeline«, Fast Company, March 21, 2013. http://www.fastcompany.com/3003229/innovation-agents/how-superbulb-massively-brightened-3ms-innovation-pipeline.
82 Interview mit 3M-Managern, September 2013.
83 25 People to Blame for the Financial Crisis: Stan O’Neal. In: Time Magazin. http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1877351_1877350_1877344,00.html.
David Ellis: O’Neal Out at Merrill. In: CNN Money, 31. Oktober 2007, http://money.cnn.com/2007/10/30/news/companies/merrill_oneal/.
Bethany McLean, Joe Nocera: The Blundering Herd. In: Vanity Fair, Business, November 2010.
Greg Farrell: Crash of the Titans: The Rise and Fall of Stan O’Neal. In: CNN Money, 4. November 2010. Gretchen Morgenson: How the Thundering Herd Faltered and Fell. In: New York Times, 8. November 2008, http://www.nytimes.com/2008/11/09/business/09magic.html.
Norm Brodsky: Stan O’Neal Failed the First Rule of Leadership. In: Inc., 29. Oktober 2007. http://www.inc.com/ask-norm/2007/10/stan_oneal_failed_the_first_rule_of_leadership.html.
Devin Leonard: How Merrill Went into the Toilet. In: Bloomberg Businessweek, 9. Dezember 2010, http://www.businessweek.com/magazine/content/10_51/b4208098627853.htm.
84 America Attacked: The Changing Employment Picture. In: Washington Post, J25. Juli 2002, http://www.washingtonpost.com/wp-srv/business/legacy/layoff_article.htm.
85 Bradley Keoun: Merrill Lynch Reports Loss on $8.4 Billion Writedown. In: Bloomberg News, 24. Oktober 2007.
86 Rob Wile: These CEOs Got Paid $100 Million+ Each to Quit. In: Business Insider, 15. Januar 15, 2012.
87 Mark Bowden: Tales of the Tyrant. In: Atlantic, 1. Mail 2002. http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2002/05/tales-of-the-tyrant/302480/.
88 David Marquet: Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leaders. New York: Portfolio, 2013.
89 Interviews des Autors mit David Marquet, 2012–2013.
90 Besuch des Autors in quantico, Juni 2011.
91 Mike Duke, President and CEO of Wal-Mart Stores, Inc.: Walmart’s Enduring Values. Walmart Shareholders’ Meeting 2012. http://news.walmart.com/news-archive/2010/06/04/walmart-ceo-mike-duke-outlines-strategies-for-building-the-next-generation-walmart. Gretchen Morgenson: Moving the Goal Posts on Pay, New York Times, national ed., May 7, 2011. http://www.nytimes.com/2011/05/08/business/08gret.html?pagewanted=all (abgerufen am 2. Oktober 2013.)
92 James Covert: How Walmart Makes It Easy for Boss to Bag Bonus. In: New York Post, 17. April 2010, http://www.youtube.com/watch?v=yOf16irzrVs.
93 Interview mit Jackie Goebel, Angestellte bei Walmart und Gewerkschafterin aus Keonosha, Oktober 2013.
94 James O’Toole: Ralph Lauren Admits Bribery at Argentina Subsidiary. In: CNN Money, 22. April 2013. Jonathan Green and James L. Athas: Ralph Lauren Outed Its Subsidiary’s Bribery and Set an Example for All. In: Forbes, 26, April 2013.
95 Jennifer Liberto: BofA Chief: We Have a Right to Make a Profit. In: CNN Money, 5. Oktober 2011. http://money.cnn.com/2011/10/05/news/economy/bank_of_america_moynihan/index.htm.
Susanna Kim and Matt Gutman: Bank of America Cancels $5 Fee. In: ABC News, 1. November 2011. http://abcnews.go.com/Business/bank-america-drops-plan-debit-card-fee/story?id=14857970.
96 Bank of America Will Not Implement Debit Usage Fee. In: Bank of America Newsroom, 1. November 2011.
97 Blake Ellis: Bank of America to Charge $5 Monthly Debt Card Fee. In: ABC News, 29. September 29, 2011. http://money.cnn.com/2011/09/29/pf/bank_of_america_debit_fee/index.htm.
98 Katharine Q. Seelye: Gingrich’s Life: The Complications and Ideals. In: New York Times, 24. November 1994. http://www.nytimes.com/1994/11/24/us/gingrich-s-life-the-complications-and-ideals.html?pagewanted=all&src=pm.
99 Charles Gibson: Restoring Comity to Congress. In: Discussion Paper Series, Joan Shorenstein Center on the Press, Politics and Public Policy, Harvard University, 2011. http://shorensteincenter.org/wp-content/uploads/2012/03/d60_gibson.pdf.
100 Ryan Grim and Sabrina Siddiqui: Call Time for Congress Shows How Fundraising Dominates Bleak Work Life. In: Huffington Post, 8. Januar Anmerkungen 2013. http://www.huffingtonpost.com/2013/01/08/call-time-congressionalfundraising_n_2427291.html.
101 Kevin Miller: Olympia Snowe Quits Senate Race. In: Bangor Daily News, 29. Februar 2012.
102 Frank Newport: Congress Begins 2013 with 14%Approval. In: GALLUP Politics. http://www.gallup.com/poll/159812/congress-begins-2013-approval.aspx.
103 Genghis Khan, Biography Channel. http://www.biography.com/people/genghis-khan-9308634. U.S. House of Representatives Website, Office of the Clerk: Congressional Activity. http://library.clerk.house.gov/resume.aspx. Amanda Terkel: 112th Congress Set to Become Most Unproductive Since 1940s. In: Huffington Post, 28, Dezember 2012.
104 Interview des Autors mit Stephanie Herseth Sandlin, 2013.
105 Interview des Autors mit William Ury, 2013.
106 Michael C. Jensen and William Meckling: Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics, 4 (1976), 305–60. http://www.sfu.ca/~wainwrig/Econ400/jensen-meckling.pdf.
107 Lynn Stout: The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the Public. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2012.
108 Joe Nocera: Down with Shareholder Value. In: New York Times, 10. August 2012. http://www.nytimes.com/2012/08/11/opinion/nocera-down-with-shareholder-value.html. Roger Martin: The Age of Customer Capitalism. In: Harvard Business Review, The Magazine, Januar 2010, http://hbr.org/2010/01/the-age-of-customer-capitalism. Justin Fox: What Good Are Shareholders? In: Harvard Business Review, The Magazine, Juli–August 2012. http://hbr.org/2012/07/what-good-are-shareholders/ar/1. Alan Murray: Should I Rank My Employees? In: Wall Street Journal, 7. April 2009. http://guides.wsj.com/management/recruiting-hiring-and-firing/should-i-rank-my-employees/.
109 Jack Welch: Jack: Straight from the Gut. New York: Business Plus, 2003. Anmerkungen
110 Past Leaders, General Electric Website. https://www.ge.com/about-us/leadership/past-leaders.
111 Francesco Guerrera, Welch Denounces Corporate Obsessions. In: Financial Times, UK edition, 13. März 2009. http://www.ft.com/cms/s/0/3ca8ec2e-0f70-11de-ba10-0000779fd2ac.html.
112 Natalia Lorinkova, Matthew Pearsall and Henry Sims: Examining the Differential Longitudinal Performance of Directive Versus Empowering Leadership in Teams. In: Academy of Management Journal (2012). Jesse Eisinger: Challenging the Long-Held Belief in Shareholder Value. In: New York Times, DealBook, 27. Juni 2012, http://dealbook.nytimes.com/2012/06/27/challenging-the-long-held-belief-in-shareholder-value/.
113 Justin Fox and Jay W. Lorsch: What Good Are Shareholders? In: Harvard Business Review, The Magazine, Juli–August 2012. http://hbr.org/2012/07/what-good-are-shareholders/ar/1.
114 National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling: Deep Water: The Gulf Oil Disaster and the Future of Offshore Drilling. Report to the President, January, 2011. Quest Offshore Resources Inc.: The State of the Offshore U.S. Oil and Gas Industry. Dezember 2011. Steven Greenhouse: BP Faces Record Fine for ’05 Refinery Explosion. In: New York Times, 30. Oktober 2009. http://www.nytimes.com/2009/10/30/business/30labor.html. Terrence Henry: BP Settles with OSHA: $13 Million for Texas City Refinery Explosion. In: StateImpact, National Public Radio, 12. July 2012. http://stateimpact.npr.org/texas/2012/07/12/bp-settles-with-osha-13-million-for-texas-city-refinery-explosion/. Pierre Thomas, Lisa A. Jones, Jack Cloherty and Jason Ryan: BP’s Dismal Safety Record. In: ABC News, 27, Mai 2010. http://abcnews.go.com/WN/bps-dismalsafety-record/story?id=10763042. Abrahm Lustgarten: Furious Growth and Cost Cuts Led to BP Accidents Past and Present. In: Propublica, October 26, 2010. http://www.propublica.org/article/bp-accidents-past-and-present.
115 Steven Greenhouse: How Costco Became the Anti-Wal-Mart. In: New York Times, 17. Juli 2005, http://www.nytimes.com/2005/07/17/business/yourmoney/17costco.html. Brad Stone: Costco CEO Craig Jelinek Anmerkungen Leads the Cheapest, Happiest Company in the World. In: Bloomberg Businessweek, 6. Juni 2013. http://www.businessweek.com/articles/2013-06-06/costco-ceo-craig-jelinek-leads-the-cheapest-happiest-company-in-the-world.
116 Steven Greenhouse: How Costco Became the Anti-Wal-Mart. In: New York Times, 17. Juli 2005.
117 Brad Stone: Costco CEO Craig Jelinek Leads the Cheapest, Happiest Company in the World. In: Bloomberg Businessweek, 6. Juni 2013. Omar Akhtar, Erika Fry, Anne Vandermey and Kurt Wagner: World’s Most Admired Companies. In: CNN Money, 2013. http://money.cnn.com/magazines/fortune/most-admired/2013/snapshots/2649.html.
118 Alan B. Goldberg and Bill Ritter: Costco CEO Finds Pro-Worker Means Profitability. In: ABC News, August 2, 2006. http://abcnews.go.com/2020/Business/story?id=1362779.
119 Bonnie Kavoussi: Costco CEO: Raise the Minimum Wage to More Than $10 Per Hour. In: Huffington Post, 6. März 2013, http://www.huffingtonpost.com/2013/03/06/costco-ceo-minimum-wage-craig-jelinek_n_2818060.html.
120 Brad Stone: Costco CEO Craig Jelinek Leads the Cheapest, Happiest Company in the World. In: Bloomberg Businessweek, June 6, 2013.
121 Oliver Wendell Holmes and Charles William Eliot: The Contagiousness of Puerperal Fever. Cambridge MA: Harvard Classics, 1909.
122 Richard W. Wertz and Dorothy C. Wertz: Lying-in: A History of Childbirth in America. New Haven CT: Yale University Press, 1989.
123 Vertrauliches Interview mit einem Mitglied der Anonymen Alkoholiker, Januar 2013.
124 C. H. Sterling: Deregulation. Museum of Broadcast Communications. http://www.museum.tv/archives/etv/D/htmlD/deregulation/deregulation.htm. Dan Fletcher,: A Brief History of the Fairness Doctrine. In: Time, 20. Februar 2009, http://www.time.com/time/nation/article/0,8599,1880786,00.html.
125 Ted Koppel: Olbermann, O’Reilly and the Death of Real News. In: Washington Post, 14. November 2010. http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/11/12/AR2010111202857.html.
126 Ted Koppel: Olbermann, O’Reilly and the Death of Real News. In: Washington Post, 14. November 2010. http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/11/12/AR2010111202857.html.
127 ABC News: Timeline: Nightline 30th Anniversary. In: http://abcnews.go.com/Nightline/fullpage?id=8984599.
128 Glass-Steagall Act (1933). In: New York Times, http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/subjects/g/glass_steagall_act_1933/index.html.
129 Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC): About FDIC: Who Is the FDIC? http://www.fdic.gov/about/learn/symbol/.
130 Stephen Labaton: Congress Passes Wide-Ranging Bill Easing Bank Laws, New York Times, 5. November 1999.
131 Jonathan Erlichman and David Mildenberg: Ex-Merrill CEO Komansky Regrets Helping Kill Glass-Steagall. In: Bloomberg, 5. Mai 2010.
132 Culture Clash Means Banks Must Split, Says Former Citi Chief. In: Financial Times, 8. September 2013.
133 This Be the Verse. In: The Complete Poems of Philip Larkin by Philip Larkin, edited by Archie Burnett. Copyright c 2012 by The Estate of Philip Larkin. Reprinted by permission of Farrar, Straus and Giroux, LLC.
134 Erin White: Diagnosis of ADHD on the Rise, In: Northwestern University, News, 19. März 2012, http://www.northwestern.edu/newscenter/stories/2012/03/adhd-diagnosis-pediatrics.html.
135 Centers for Disease Control and Prevention: Facts About ADHD. Letzte Änderung am 16. Juli 2013, www.cdc.gov/ncbddd/adhd/facts.html.
136 Centers for Disease Control and Prevention: Suicide Among Adults Aged 35–64 Years – United States 1999–2010. In: MMWR, 3. Mai 2013. http://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/mm6217a1.htm?s_cid=mm6217a1_w Parker-Pope, Tara: Suicide Rates Rise Sharply in the Anmerkungen U.S. In: New York Times, 2. Mai 2013. http://www.nytimes.com/2013/05/03/health/suicide-rate-rises-sharply-in-us.html.
137 Jessie Klein: The Bully Society: School Shootings and the Crisis of Bullying in American Schools. New York: New York University Press, 2012.
138 Arnold J. Toynbee: A Study of History: Abridgement of Volumes 1–6. Oxford: Oxford University Press, 1947.
139 Alcoholics Anonymous: The Twelve Steps of Alcoholics Anonymous. http://www.aa.org/en_pdfs/smf-121_en.pdf.
140 Cort A. Pedersen u.a.: Intranasal Oxytocin Blocks Alcohol Withdrawal in Human Subjects. In: Alcoholism: Clinical and Experimental Research. 3 (2013), 484–89, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23025690. Maia Szalavitz: Cuddle Chemical’ Oxytocin Relieves Alcohol Withdrawal. In: Time, 15. Oktober. 2012, http://healthland.time.com/2012/10/15/cuddle-chemical-oxytocin-relieves-alcohol-withdrawal/.
141 Marriage Linked to Better Survival in Middle Age; Study Highlights Importance of Social Ties During Midlife. In: Science Daily, 10. Januar. 2013, http://www.sciencedaily.com/releases/2013/01/130110102342.htm.
142 Alexandria Sifferlin, Why Facebook Makes You Feel Bad About Yourself. In: Time, 24. Januar 2013. http://healthland.time.com/2013/01/24/why-facebook-makes-you-feel-bad-about-yourself/.
143 Timothy Jones: Study: Nation Wastes Nearly Half Its Food. In: University of Arizona, UA News, 18. November 2004. http://uanews.org/story/study-nation-wastes-nearly-half-its-food.
144 Society of St. Andrews: Food Waste. http://endhunger.org/food_waste.html.
145 Cynthia Leardmann: Risk Factors Associated with Suicide in Current and Former US Military Personnel. In: Journal of the American Medical Association, 2013. http://jama.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=1724276.
146 Glenn Research Center, NASA Online; Newton’s Laws of Motion, http://www.grc.nasa.gov/WWW/k-12/rocket/newton.html.
Eine dicke Wolkenschicht schirmte jegliche Lichtquelle ab. Es waren kein Mond und keine Sterne zu sehen. Alles war schwarz. Die Einheit arbeitete sich langsam im Tal vor, der felsige Untergrund machte es unmöglich, sich schneller als im Schneckentempo vorwärts zu bewegen. Was schlimmer war: Sie wussten, dass sie beobachtet wurden. Alle waren nervös.
Es war noch kein Jahr vergangen seit den Terroranschlägen vom 11. September. Die Taliban-Regierung war erst vor kurzem gestürzt, nach einer massiven Attacke der US-Streitkräfte im Anschluss an die Weigerung der Taliban, Osama bin Laden, den Führer von al-Qaida, auszuliefern. Damals wurden im Kampfgebiet viele Kommandoaktionen durchgeführt, die bis heute geheim gehalten werden. Die Einheit war eine dieser Spezialeinheiten auf geheimer Mission.
Wir wissen nur, dass die Einheit mit 22 Mann tief im Feindesland operierte und vor kurzem eine Zielperson gefasst hatte, die von der Regierung als »hochwertiges Ziel« bezeichnet wurde. Sie arbeiteten sich nun durch ein tiefes Tal in einem gebirgigen Teil Afghanistans, um das hochwertige Ziel zu einem sicheren Unterschlupf zu bringen.
Über der dicken Wolkendecke1 kreiste in dieser Nacht Kapitän Mike Drowley, nach seinem Anrufsignal und Spitznamen auch Johnny Bravo genannt. Abgesehen von den surrenden Maschinen war es dort oben völlig still und friedlich. Tausende Sterne funkelten am Himmel, und der Mond beleuchtete die oberste Wolkenschicht so stark, dass es den Anschein hatte, als wäre Schnee gefallen. Es war schön.
Johnny Bravo und der Pilot des Begleitflugzeuges kreisten in ihren A-10-Maschinen, bereit einzugreifen, wenn sie am Boden gebraucht wurden. Die A-10, liebevoll Warzenschwein genannt, ist technisch gesehen kein Kampfflieger; sie ist ein Bodenkampfflugzeug. Sie ist ein relativ langsamer, gepanzerter Einsitzer, der dazu da ist, den Bodentruppen Luftnahunterstützung zu bieten. Sie ist nicht so schnell und nicht so sexy wie andere Kampfjets (daher auch ihr Spitzname), aber sie erledigt ihre Aufgabe effizient.
Die beiden A-10-Piloten in der Luft und die Bodentruppen hätten es vorgezogen, in Sichtkontakt zu bleiben. Es stärkt das Selbstvertrauen der Soldaten, wenn sie die Flugzeuge am Himmel sehen und wissen, dass sie sie beschützen. Und den Piloten gibt es die Sicherheit, dass sie in der Lage sein werden zu helfen, wenn es notwendig ist. Doch angesichts der dicken Wolkendecke und des gebirgigen Terrains konnten sie sich nur durch gelegentlichen Funkkontakt der Position des anderen vergewissern. Ohne Sichtkontakt konnte Johnny Bravo nicht sehen, was die Truppen sahen, er konnte aber aus dem, was er über Funk hörte, schließen, wie sie sich fühlten. Und das genügte ihm, um aktiv zu werden.
Er folgte seinem Instinkt und beschloss einen Sturzflug durchzuführen, das heißt sich durch die Wolkendecke nach unten fallen zu lassen, um zu sehen, was am Boden vor sich ging. Es war ein waghalsiges Manöver. Die dicke, tief hängende Wolkendecke, die Stürme in der Region und die Tatsache, dass Johnny Bravo in ein Tal abtauchen würde, obwohl sein Blickfeld durch das Nachtsichtgerät eingeschränkt war, machten den Blindflug durch die Wolken selbst für den erfahrensten Piloten zu einer höchst gefährlichen Unternehmung.
Niemand hatte Johnny Bravo befohlen, dieses riskante Manöver durchzuführen. Man hätte ihm höchstens befohlen, die Ereignisse eng zu verfolgen und einzugreifen, wenn er um Hilfe gerufen wurde. Aber Johnny Bravo ist nicht wie die meisten anderen Piloten. Obwohl er sich Tausende Meter über ihnen in einem sicheren Cockpit befand, spürte er die große Unruhe der Männer unten. Trotz der Gefahr, in die er sich begab, wusste er, dass der Sturzflug notwendig war. Das aber bedeutete für Johnny Bravo, dass er keine andere Wahl hatte.
Und dann, gerade als er sich darauf vorbereitete, durch die Wolken in das Tal hinabzutauchen, bestätigte sich sein unbestimmter Instinkt. Durch das Funkgerät kamen drei Wörter. Drei kleine Wörter, die einem Piloten das Blut in den Adern gerinnen lassen: »Truppen haben Feindberührung.«
»Truppen haben Feindberührung« heißt, dass jemand dort unten am Boden in Schwierigkeiten steckt. Es ist der Funkruf, den die Bodentruppen verwenden, wenn sie angegriffen werden. Obwohl Johnny Bravo diese Worte während des Trainings schon oft gehört hatte, hörte er das »Truppen haben Feindberührung« in dieser Nacht, dem 16. August 2002, zum ersten Mal in einer Gefechtssituation.
Johnny hatte einen Weg gefunden, sich in die Männer am Boden hineinzuversetzen. Zu fühlen, was sie fühlten. Bei jedem Trainingsflug über dem Kampfgebiet ließ er die Szene des Films Der Soldat James Ryan vor sich ablaufen, in der die Alliierten in einer stürmischen Nacht an den Stränden der Normandie landeten. Er stellte sich vor, wie die Rampe des Landungsbootes herabfiel und die Männer unter deutschem Beschuss zum Strand wateten. Rund um sie pfiffen die Kugeln. Verirrte Kugeln prallten auf die Stahlhülle der Boote. Da waren die Schreie der Getroffenen. Johnny Bravo war darauf geeicht, sich jedes Mal diese Szene vor Augen zu führen, wenn er den Funkruf »Truppen haben Feindkontakt« hörte. Mit diesem Bild lebhaft vor seinen Augen reagierte Johnny Bravo auf den Hilferuf.
Er wies das Begleitflugzeug an, dicht über der Wolkendecke zu fliegen, kündigte den Flugleitern und den Truppen am Boden sein Vorhaben an und tauchte mit seinem Flugzeug in die Finsternis hinab. Beim Passieren der Wolkenschicht wurde er wild hin und her geworfen. Ein harter Stoß nach links. Ein plötzliches Luftloch. Ein Ruck nach rechts. Im Gegensatz zu den Flugzeugen der zivilen Luftfahrt, mit denen wir fliegen, wird in den A-10-Maschinen keine Rücksicht auf die Bequemlichkeit der Insassen genommen, das Flugzeug machte daher Luftsprünge und wurde stark durchgeschüttelt, als es durch die Wolkendecke tauchte.
Als Johnny Bravo in das Unbekannte eintauchte, ohne zu wissen, was ihn erwartete, konzentrierte er sich auf seine Instrumente, um so viel Information wie möglich aufzunehmen. Seine Augen wanderten von einem Messgerät zum nächsten, unterbrochen von kurzen Blicken durch die Frontscheibe. Höhe, Geschwindigkeit, Kurs, und wieder die Frontscheibe. Höhe, Geschwindigkeit, Kurs, Frontscheibe. »Es. Muss. Gut. Gehen. Bitte. Es. Muss. Gut. Gehen. Bitte«, flüsterte er.
Als er schließlich durch die Wolkendecke brach, war er kaum 300 Meter über dem Boden in einem Tal. Was ihn erwartete, hatte er noch nie zuvor erlebt, weder im Training noch im Kino. Von beiden Seiten des Tales kam feindliches Feuer. Massives Sperrfeuer. Es war so intensiv, dass die Leuchtspuren – die Lichtstreifen, die den Kugeln folgten – das gesamte Gebiet beleuchteten. Kugeln und Granatfeuer zielten in die Mitte, alle schossen direkt auf die Spezialeinheit, die tiefer unten im Tal festgenagelt lag.
Im Jahr 2002 war die Bordelektronik noch nicht so ausgereift wie heute. Seine Instrumente konnten Johnny Bravo nicht davor bewahren, gegen die Berghänge zu prallen. Noch schlimmer war, dass er alte sowjetische Karten hatte, Relikte aus der Invasion in Afghanistan in den achtziger Jahren. Aber er würde die Truppen unter keinen Umständen in Stich lassen. »Es gibt ein schlimmeres Schicksal als den Tod«, würde er später feststellen. »Ein Schicksal, schlimmer als der Tod, wäre die irrtümliche Tötung der eigenen Kameraden. Schlimmer als der Tod wäre es auch, unverletzt nach Hause zu kommen, wenn 22 andere auf der Strecke geblieben sind.«
Und deshalb begann Johnny Bravo in dieser pechschwarzen Augustnacht zu zählen. Er wusste, mit welcher Geschwindigkeit er flog, und er kannte die Distanz zu den Berghängen. Schnell machte er seine Berechnungen, dann zählte er laut die Sekunden, die ihm bis zum Aufprall an der Talwand blieben. »Eins eintausend, zwei eintausend, drei eintausend …« Er richtete sein Bordgeschütz auf eine Stelle, von der aus ein große Zahl feindlicher Feuerstöße abgefeuert wurde, und zog am Abzug seiner automatischen Gatling-Maschinenkanone. »Vier eintausend, fünf eintausend, sechs eintausend …« Als ihm der Platz ausging, zog er am Steuerknüppel und machte eine scharfe Wende. Seine Motoren heulten auf, als er wieder in die Wolken eintauchte, um eine Kollision mit den Bergen zu vermeiden. Sein Körper wurde durch die Fallbeschleunigung in den Pilotensitz gepresst, als er zur nächsten Runde ansetzte.
Doch das Funkgerät blieb still. Es war eine unerträgliche Stille. Bedeutete das, dass seine Geschosse nichts bewirkt hatten? Bedeutete es, dass der Funker außer Gefecht gesetzt worden war? Schlimmer, bedeutete es, dass die ganze Truppe ausgeschaltet worden war?
Da kam der Funkruf. »Volltreffer! Volltreffer! Weiter so!« Und er machte weiter. Er flog eine zweite Runde, wieder zählte er, um nicht gegen die Berge zu prallen. »Eins eintausend, zwei eintausend, drei eintausend …« Eine weitere scharfe Wende, und dann noch ein Durchgang; noch einer; und noch einer; er landete gute Treffer und hatte reichlich Sprit. Sein Problem war, dass ihm die Munition ausging.
Er lenkte sein Flugzeug durch die Wolken hinauf, zurück zu seinem Begleitflugzeug, das immer noch über den Wolken kreiste. Johnny Bravo unterrichtete seinen Partner schnell, wie die Lage unten war, und sagte ihm dann nur: »Fliege mir nach.« Die beiden A-10 tauchten in die Wolken ein, Flügel an Flügel, mit einem Meter Abstand.
Als sie, weniger als 300 Meter über dem Boden, aus der Wolkenschicht hervorkamen, flogen sie gemeinsame Angriffe. Johnny Bravo zählte, der Begleitpilot folgte ihm und feuerte. »Eins eintausend. Zwei eintausend. Drei eintausend. Vier eintausend …« ein Stichwort, und die beiden Flugzeuge vollzogen Kehren mit extremer Beschleunigung; und sie drehten Runde um Runde, wieder und wieder. »Eins eintausend. Zwei eintausend. Drei eintausend. Vier eintausend.«
In dieser Nacht kehrten 22 Mann zurück in die Basis. Es gab keine Verluste auf amerikanischer Seite.
In dieser Augustnacht riskierte Johnny Bravo sein Leben, damit andere eine Überlebenschance hatten. Er bekam keine Bonuszahlung. Er wurde nicht befördert und erhielt keine Auszeichnung vor versammelter Truppe. Er suchte keine unangemessene Aufmerksamkeit, er brauchte keine Reality-TV-Show, um seine Verdienste ins rechte Licht zur rücken. Für Johnny Bravo war es einfach sein »J.O.B.«, wie er es formulierte. Die größte Belohnung für seinen Dienst war das Treffen mit den Menschen, denen er in dieser Nacht so hervorragende Luftunterstützung gewährt hatte. Obwohl sie sich zuvor noch nie gesehen hatten, umarmten sie sich wie alte Freunde, als es schließlich so weit war.
Wenn wir in hierarchischen Strukturen arbeiten, wollen wir, dass die Leute an der Spitze sehen, was wir zuwege gebracht haben. Wir machen uns bemerkbar, um Anerkennung zu ernten und eine Belohnung zu erhalten. Die meisten messen ihren Erfolg an der Aufmerksamkeit, die sie von der Spitze der Hierarchie bekommen. Das ist ein System, das nur funktioniert, solange ein bestimmter Vorgesetzter, der uns führt, in der Firma bleibt und keinen übertriebenen Druck von oben fühlt – genau das aber ist auf lange Sicht kaum zu vermeiden. Johnny Bravo und seinesgleichen sind nicht durch die Anerkennung von oben dazu motiviert, erfolgreich zu sein und den Interessen der Organisation zu dienen; sie sind wesentliche Bestandteile einer Kultur, die die Selbstaufopferung und den Dienst an der Sache zum Inhalt hat und in der auf allen Organisationsebenen Schutz geboten wird.
Es gibt etwas, so Johnny Bravo, das ihm den Mut gibt, ins Ungewisse vorzustoßen, manchmal im Wissen, dass er möglicherweise nicht zurückkehren wird. Es ist wahrscheinlich nicht das, was Sie erwarten würden. So wertvoll es war, es ist nicht das Einsatztraining. Trotz aller Schulungen, die er durchlief, ist es auch nicht seine Ausbildung. Und so außergewöhnlich auch die technischen Geräte sind, die er zur Verfügung hatte, auch sein Flugzeug und seine hochentwickelten Systeme sind es nicht. Es ist nicht die Technologie, die er zur Verfügung hat, sagt Johnny Bravo, es ist seine Empathie, die ihn dazu befähigt, seinen Job zu erledigen. Fragen Sie einen beliebigen Mann oder eine beliebige Frau in Uniform, die ihr Leben für andere riskieren, und sie werden Ihnen alle dasselbe sagen: »Weil meine Kameraden dasselbe für mich tun würden.«
Warum gibt es Menschen, die handeln wie Johnny Bravo? Sind sie schon so auf die Welt gekommen? Einige sind es vielleicht. Aber wenn unser Arbeitsumfeld eine bestimmte Qualität hat, ist jeder von uns in der Lage, den Mut und die Selbstaufopferung eines Johnny Bravo aufzubringen. Obwohl man wahrscheinlich nicht von uns fordern wird, dass wir unser Leben oder das Leben anderer aufs Spiel setzen – zumindest unseren Ruhm werden wir teilen und denen zum Erfolg verhelfen, mit denen wir arbeiten. Was noch wichtiger ist, unter den richtigen Umständen würden die Menschen, mit denen wir arbeiten, dasselbe auch für uns tun. Wenn das geschieht, wenn Beziehungen geknüpft werden, die diese Qualität haben, dann wird ein festes Fundament gelegt für die Art von Erfolg und Erfüllung, die sich nicht mit Geld, Ruhm oder Auszeichnungen kaufen lässt. Das ist der Fall, wenn wir in einer Organisation arbeiten, in der die Führungskräfte dem Wohlergehen ihrer Angestellten Priorität einräumen und die Angestellten alles tun, um die anderen und die Organisation zu schützen und ihr Wohlergehen zu garantieren.
Zur Illustration meines Argumentes ziehe ich das Militär heran, weil die Lehren, die wir aus etwas ziehen, besser auf den Punkt gebracht werden können, wenn es um Leben und Tod geht. Die Organisationen, die große Erfolge erzielen, die ihre Konkurrenz ausmanövrieren und innovativer als andere sind, die intern, aber auch außerhalb den größten Respekt genießen, die die höchste Loyalität und die geringste Fluktuationsrate aufweisen, die nahezu jeden Sturm überdauern können, haben eine Gemeinsamkeit. Alle diese außergewöhnlichen Organisationen verfügen über eine Unternehmenskultur, in der die Angestellten Schutz von oben bekommen und in der die Angestellten sich umeinander sorgen. Das ist der Grund, warum sie bereit sind, ihre Grenzen zu überschreiten und Risiken einzugehen. Und es ist Empathie, die das möglich macht.
Bevor es in der Firma Empathie2 gab, war die Arbeit – na ja, Arbeit eben. Die Fabrikarbeiter standen jeden Tag vor ihren Maschinen und warteten darauf, beim Klang der Glocke ihre Arbeit zu beginnen. Wenn es läutete, drückten sie wie auf Kommando die Schalthebel und warfen ihre Maschinen an. Nach wenigen Sekunden verdrängte das Brummen der Maschinen den Klang der Stimmen. Der Arbeitstag hatte begonnen.
Nach zwei Stunden läutete eine andere Glocke und kündigte damit die erste Pause für die Arbeiter an. Die Maschinen hielten an und die meisten Arbeiter verließen ihre Plätze. Einige suchten die Toiletten auf. Andere holten sich noch einen Kaffee. Einige saßen einfach bei ihren Maschinen und ruhten sich aus, bis die Glocke befahl weiterzuarbeiten. Nach einigen Stunden läutete die Glocke erneut, diesmal, um anzuzeigen, dass sie nun das Gebäude zum Mittagessen verlassen durften. So war es immer gewesen.
»Ich kannte nichts anderes«, sagte Mike Merck, Leiter eines Montageteams, der seit vierzehn Jahren bei HayssenSandiacre arbeitete, in seinem schweren Südstaatendialekt. »Ich glaube, jeder in der Fabrik hätte Ihnen das Gleiche gesagt.«
Aber die Dinge änderten sich3, als Bob Chapman die Führung der Firma in South Carolina übernahm. Chapmann ist geschäftsführendes Vorstandsmitglied (CEO) des Unternehmens Barry-Wehmiller, einem Konglomerat vor allem aus Produktionsfirmen, die Chapman im Lauf der Jahre aufkaufte. Die meisten Firmen, die er kaufte, hatten Schwierigkeiten. Ihre Finanzen waren schwach, und die Firmenkultur war in einigen Fällen noch schlechter. HayssenSandiacre war seine letzte Akquisition. Andere Firmenchefs hätten ein Team von Beratern und eine neue Unternehmensstrategie mitgebracht, und sie hätten allen gesagt, was sie zu tun hatten, »um die Firma wieder profitabel zu machen«. Aber was Chapman mitbrachte, war das Gegenteil: den Willen zuzuhören. Wie bei jeder Firma, die er aufkaufte, setzte er sich zunächst mit den Angestellten zusammen und hörte sich an, was sie zu sagen hatten.
Mit 27 Dienstjahren bei der Firma war Ron Campbell ein Veteran. Er war gerade von einer dreimonatigen Montage in Puerto Rico zurück, wo er für die Aufstellung der Produktionsmaschinen von HayssenSandiacre in den Werkhallen eines Kunden verantwortlich gewesen war. Als er bei Chapman im Raum saß, zögerte er, als er darüber sprechen sollte, wie das Leben in der Firma war. »Zunächst einmal«, fragte Campbell, »habe ich morgen noch einen Job, wenn ich die Wahrheit sage?« Chapman lächelte: »Wenn Sie morgen ein Problem haben wegen etwas, was Sie heute sagen«, versicherte er ihm, »dann rufen Sie mich einfach an.«
Daraufhin begann Campbell, sein Herz zu öffnen. »Nun gut, Mr. Chapman, es hat den Anschein, dass Sie weit mehr Vertrauen in mich haben, wenn Sie mich nicht sehen, als wenn ich hier bin. Als ich in der Fabrik des Kunden war, hatte ich viel mehr Freiheiten als hier«, sagte er, in Anspielung auf seine Zeit in Puerto Rico. »In dem Moment, in dem ich die Fabrik betrete, ist es, als sei meine ganze Freiheit dahin. Es fühlt sich an, als würde ich beobachtet. Ich muss die Stechuhr betätigen, wenn ich in der Früh zur Arbeit komme, noch einmal, wenn ich zum Mittagessen gehe und wenn ich davon zurückkomme, und noch einmal, wenn ich nach Hause gehe. Das musste ich in Puerto Rico nicht tun.« Das war nichts Neues für Chapman, das hatte er schon in anderen Produktionsstätten gehört.
»Ich gehe durch dasselbe Eingangstor wie die Ingenieure, die Buchhalter und andere Büroangestellte«, fuhr Campbell fort. »Sie gehen nach links in ihre Büros und ich gehe geradeaus in die Fertigungshallen, doch wir werden völlig verschieden behandelt. Ihnen trauen Sie zu, selbst zu entscheiden, wann sie ein Wasser wollen oder Kaffee, oder wann sie ein Pause machen wollen; ich muss auf ein Glockensignal warten.«
Andere dachten genauso. Es war, als gäbe es zwei verschiedene Firmen. Egal, wie sehr sie sich auch anstrengten, die Leute an den Maschinen hatten den Eindruck, dass man ihnen nicht vertraute, nur weil sie in der Werkhalle standen, anstatt an einem Schreibtisch zu sitzen. Wenn ein Angestellter zu Hause anrufen wollte, um seinen Kindern zu sagen, dass er sich verspäten würde, hob er einfach den Telefonhörer ab und rief sie an. Wenn aber ein Arbeiter in der Werkshalle dasselbe tun wollte, musste er um Erlaubnis bitten, bevor er über das Münztelefon anrufen konnte.
Als Campbell fertig war, wandte sich Chapman an den Personalchef und sagte ihm, dass die Stechuhren abmontiert werden müssten. Auch die Glocke sollte entfernt werden. Ohne große Ankündigungen zu machen und ohne von den Angestellten eine bestimmte Gegenleistung zu erwarten, beschloss Chapman, dass sich die Dinge von nun an ändern würden. Und das war nur der Anfang.