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Cuestiones previas. Las competencias.Un modelo explicativo de las competencias. Las competencias del puesto y su adecuación al concepto de Trabajo en Equipo. Algunas conclusiones preliminares.

Los perfiles más característicos. Perfiles comunicativos desde una perspectiva no verbal. Conclusiones preliminares.

Cómo generar una conducta positiva. Tipos de comunicación. Cómo superar las barreras comunicativas.

Teorías clásicas acerca de la motivación. Elton Mayo y los experimentos de Hawthorne. Otras teorías clásicas acerca de la motivación. El modelo de Thomas y Kilmann. Tipos de motivación. Elementos que influyen y caracterizan a un buen motivador. Herramientas de motivación.

Desmontando algunos mitos. Los problemas y la creatividad. Las barreras que perjudican a la creatividad. Las fases del proceso creativo. La importancia de las coordenadas espacio-temporales. Algunas técnicas de creatividad de fácil aplicación.

La planificación: elementos que concurren. La programación del Proyecto. El posterior control, evaluación y seguimiento. Algunas cuestiones relacionadas con la gestión del tiempo.

La negociación como elemento equilibrador. Fases de la negociación. Algunas cuestiones finales.

¿Es lo mismo gestionar que liderar? Una aproximación al concepto de liderazgo. Estilos de liderazgo. El liderazgo situacional. Algunas cuestiones finales.

Debo reconocer por propia experiencia que trabajar en equipo es posiblemente una de las cosas más complicadas de aprender y, sobre todo, de llevar a cabo. La “teoría” la sabemos todos, pero concretarla en la “práctica” y sortear las innumerables variables que pueden dificultarla es, a veces, extremadamente complejo. En cualquier caso, además de una experiencia retadora es de las más gratificantes que uno puede vivir en primera persona.

En ocasiones, decimos –y hasta creemos– que trabajamos en equipo, cuando realmente lo estamos haciendo en grupo o en compañía de otros, porque “nos toca” compartir un espacio en el que el prójimo (próximo en sentido etimológico) se encuentra cercano. Trabajar en equipo no es exactamente eso.

Existen, al menos, dos elementos clave a considerar en el trabajo en equipo: las personas (nosotros) y las tareas (cosas) que debemos hacer, porque alguien nos las sugiere o manda (en esto hay varios grados). En cuanto a la primera, la que se refiere a las personas, las aptitudes, pero sobre las actitudes ante situaciones que se van presentando –muchas veces de forma improvisada– son claves. En lo referente a la segunda, las cosas que debemos hacer, tienen que ver o están relacionadas con lo que hacen los demás y de qué manera hay que hacerlas. Es precisamente ahí, donde también pueden producirse conflictos.

Mi experiencia personal y profesional, al haber formado parte de unos cuantos equipos de trabajo y, también, como coordinador y gestor de los mismos, me ha hecho reflexionar sobre lo fácil que es saber qué es lo qué hay que hacer, quién, dónde, cuando, por qué y para qué, pero por otro lado, lo complicado que es saber cómo –y no me refiero al método, sino al modo en que debo desarrollo mis actividades junto a otros compañeros.

Estas cuestiones y alguna más –que se irán desvelando en el desarrollo de este libro– me hacen pensar en que lo aquí apuntado, no debe entenderse como la panacea universal –ni pretende serlo– y ello se debe a varias razones, la primera por el respeto que me merecen los lectores y, en segundo lugar, porque éste trabajo presenta un conjunto de reflexiones más o menos ordenadas –¡eso espero!– con el propósito de que sea cada uno y en base a sus experiencias personales, quien saque sus propias conclusiones. En otras palabras, será cada uno quien reescriba el libro como no podía ser de otro modo.

Antes de concluir esta breve presentación, mi agradecimiento más sincero a mis dos grandes maestros en el arte del trabajo en equipo, Rafael Sánchez Alvarez y Enrique Martin Libermann quienes solo con su ejemplo fueron capaces de mostrarme a mí, como a tantos otros, el difícil arte de trabajar con personas diferentes. También muchas gracias a Pilar Ortiz García con quien mejor trabajo desde hace más de 15 años y, por supuesto, a los innumerables compañeros con los que he podido compartir y aprender lo fácil que puede ser estar y trabajar a su lado.

Este libro reflexiona sobre una de las actividades más sencillas o complejas –según se vea– que suceden en el ámbito de las organizaciones: el trabajo en equipo. Es casi seguro que, quien más quien menos, ha asistido a esta experiencia personal y profesional en el trascurso de su vida; y, sin duda, buena parte del éxito o fracaso de ello, haya tenido que ver con la “química” de las personas con quienes se han compartido espacios y tiempos comunes. Esto hace pensar que la “sintonía”, siempre necesaria para trabajar en equipo, escapa al ámbito de lo puramente racional para adentrarse en el terreno de ciertas percepciones involuntarias que hacen “cuadrar” mejor o peor con determinadas personas y, de ahí, el “éxito” o el “fracaso” del trabajo en el que se ha de desarrollar, lo encomendado.

Reglar lo irracional resulta complicado por no decir imposible, motivo por el que es necesario reparar en otro tipo de análisis más lógico y, por tanto, mejor sometido al análisis causal. Con este espíritu, este libro tratará de descubrir qué variables favorecen el trabajar en equipo, que por ser más objetivables –lógicamente más mensurables– permitan una mejor actuación sobre las mismas desde una óptica más racional. En otras palabras, trabajar en equipo tiene algo de “química” pero también de “métrica” y por ello es necesario valerse de variables que permitan avanzar en su análisis y comprensión; no debemos olvidar que trabajar en equipo supone hablar de muchas cosas a la vez, como comunicación, motivación, creatividad y tantos otros elementos.

Precisamente el hacer que esas cosas “funcionen” nos convierte en personas competentes y es aquí donde se inscribe por méritos propios la palabra competencia. Dicho de otro modo, trabajar en equipo nos hace competentes (hacer las cosas bien) como individuos, como parte del grupo del que formamos parte y de la organización a la que pertenecemos y, todo ello, comporta manejar determinadas variables en clave competencial. Estas competencias son las que nos permiten “vertebrar” las cosas que hemos de hacer con una lógica y armonía que favorezca la fluidez.

Esta obra, y bajo esa línea de transmisión que son las competencias, se estructura en los siguientes capítulos en el intento de configurar el puzle que define lo que es el trabajo en equipo.

En primer lugar, se comenzará por hablar del papel que juegan las competencias en la comprensión del trabajo en equipo. Es decir, cómo la comunicación, motivación, creatividad, planificación y negociación conforman transversalmente esa gran “macrocompetencia” denominada trabajo en equipo. En el Capítulo 2 se examinarán los perfiles profesionales más característicos que pueden verse en el ámbito del trabajo en equipo y las conexiones que pueden establecerse con las competencias.

El Capítulo 3 permite examinar cómo en el terreno de las dinámicas grupales y de un modo más concreto en el espacio de las reuniones (formales y/o informales), la “escenificación” de sus protagonistas, el “libreto” y las condiciones envolventes de esta “representación” permiten adquirir, estimular y desarrollar las condiciones para poner en valor las competencias y perfiles profesionales. El Capítulo 4 analiza lo que supone gestionar situaciones complejas como resultado de la interactividad que entre los diferentes agentes concurrentes en el trabajo en equipo se producen porque, se quiera o no, existen pequeños “cortocircuitos” inherentes a su propia naturaleza y que deben normalizarse en el ámbito del trabajo en equipo.

Este primer bloque, formado por estos cuatro capítulos, cede el testigo a una segunda parte en la que se analizan un conjunto de competencias donde lo cualitativo parece tener un buen encaje. La primera de ellas se analizará en el Capítulo 5 donde la comunicación se convierte en competencia clave e insumo del trabajo en equipo. El Capítulo 6 profundiza en la motivación como otra de las competencias claves que, junto a la comunicación, ayuda a entender cómo el trabajo en equipo es deudora de éstas. La motivación permite añadir un impulso cualitativo al análisis, en tanto en cuanto, un equipo motivado es capaz de trabajar más y mejor, incluso en circunstancias dificultosas.

El Capítulo 7, siguiendo los presupuestos anteriores, aborda la creatividad como “detonador” de nuevas ideas que inspiren ópticas alternativas para el desarrollo del trabajo en equipo. Esta competencia –a menudo minusvalorada y hasta ignorada– aporta un poderosísimo “efecto multiplicador” sobre la eficiencia productiva de los integrantes del equipo de trabajo orientados hacia un fin común. El Capítulo 8 analiza desde un prisma “más cuantitativo” el peso e importancia que se debe conceder a la planificación como competencia clave para entender el trabajo en equipo y neutralizar, en la medida de lo posible, la improvisación y arbitrariedad en la toma de decisiones.

El Capítulo 9 está reservado al proceso de negociación con el que algunas veces y de forma interna, el propio equipo de trabajo debe resolver determinadas situaciones clave en el desarrollo del trabajo en equipo. La competencia negociación, junto a la planificación –en su versión cuantitativa– y a la creatividad, motivación y comunicación –más próximas en su conceptualización a la dimensión cualitativa– permiten componer un mosaico donde todas estas competencias se convierten en variables independientes de otra de mayor rango que es el trabajo en equipo.

Por último, el Capítulo 10 servirá de marco para realizar una serie de reflexiones finales y tratará intencionadamente de provocar un “guiño” cómplice al lector sobre la competencia liderazgo. Como más tarde se explicará, el hecho de que esta competencia figure en el último de los capítulos de este libro, es para evitar la posible justificación de que el trabajo en equipo pueda entenderse como consecuencia directa de esta variable. El liderazgo evidentemente contribuye a una mejora del trabajo en equipo pero como elemento endógeno y no exógeno, esto es, una influencia exterior proveniente de estamentos directivos.

Finalmente, en Anexo, se propondrán una serie de pequeños ejercicios de autodiagnóstico relacionados con aquellas competencias que guardan relación con el trabajo en equipo.

Incluso la gente que afirma que no podemos hacer nada para cambiar nuestro destino, mira antes de cruzar la calle.

El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos.

Resumen del capítulo

Este capítulo comienza por contextualizar cómo en el actual mercado laboral –presidido por ciertas dificultades ante un futuro incierto– existen una serie de elementos como son: la flexibilidad, iniciativa, motivación, capacidad de aprendizaje, calidad en la realización de las tareas y la movilidad, claves en la comprensión del entorno.

Del mismo modo se observa cómo el trabajo en equipo se convierte en un elemento estructurador de lo que permitirá una mejor adecuación entre el individuo, el grupo y la propia organización que lo sustenta.

En este contexto se hace necesario hablar de competencias y de cómo la definición de un perfil competencial adecuado permite un mejor desarrollo del trabajo en equipo.

El actual mercado laboral está contextualizado por elevadas dosis de precariedad e incertidumbre en el empleo, lo que unido a las nuevas formas de organización del trabajo debe hacer reparar en los siguientes aspectos:

•Flexibilidad, entendida como la capacidad de adaptación a un medio cambiante donde no hay patrones preestablecidos ni en el mercado, ni en las organizaciones, ni tan siquiera en las funciones y responsabilidades asociadas al puesto de trabajo.

•Iniciativa para poder acometer los retos del trabajo diario. En otras palabras, tratar de anticiparse a los cambios y moldear en la medida de lo posible las situaciones que han de presentarse, para evitar ser “prisionero” de ellas. Frente a la reactividad de los hechos –algo que nos convertiría en sujetos pasivos– hay que procurar construir las condiciones favorables para minimizar el impacto de situaciones “fuera de plano”.

•Motivación para poder afrontar los cambios en la estrategia de actuación de las empresas ante acontecimientos adversos como elevadas cargas de trabajo, jornadas laborales continuadas, presión ante objetivos y otros aspectos relacionados con entornos de trabajo multidisciplinares donde los enfoques pueden ser divergentes.

•Capacidad de aprendizaje ante nuevas situaciones no contempladas, donde la rentabilidad y productividad a corto plazo, se convierten en elementos de evaluación acerca de lo que cada individuo puede aportar a la organización.

•Calidad en la realización de las tareas, ya sean las encomendadas o las tomadas por iniciativa propia, garantizando, en última instancia, la satisfacción de quien sea el destinatario del trabajo desarrollado: clientes, usuarios, compañeros o jefes.

•Movilidad, en una doble dirección, la relacionada con el puesto de trabajo, que exige cada vez más una polivalencia profesional y flexibilidad para trabajar en diferentes espacios geográficos.

Todos estos aspectos, sin embargo, no podrían entenderse sin un elemento aglutinador como es el trabajo en equipo que se convierte en elemento vertebrador de todo lo anterior. Dicho en otras palabras, la flexibilidad, iniciativa, motivación, capacidad de aprendizaje, calidad en la realización de las tareas y la movilidad son elementos consustanciales –desde la perspectiva del actual mercado laboral– para entender que, si no es a través del trabajo en equipo, difícilmente añaden valor al individuo, al grupo o a la organización. Así pues, el trabajo en equipo se convierte en una magnitud holística en la que este término es mucho mayor que la suma individual de de los aspectos anteriores.

Todas estas cuestiones hacen pensar en qué hace competente a una persona en su puesto de trabajo y, más concretamente, cómo el trabajo en equipo se convierte en un elemento aglutinador de todas las anteriores y cómo sirve de “pegamento” para hacer que el primitivo trabajo en grupo sea mucho más que una mera colección de elementos. En las siguientes líneas se comenzará por profundizar en el significado del término competencia.

McClelland (1973) define inicialmente el término competencia como: “aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo”, anteponiendo su significado y dimensión al enfoque educativo para ponerlo en correspondencia con otros elementos alternativos como el género, etnia o clase social, para medir el rendimiento laboral de la persona en el contexto organizativo. Desde entonces muchos han sido los posteriores desarrollos que se han realizado tomando como referencia esta primera definición.

Casi de forma coincidente en el tiempo Bloom (1975) hace referencia a las competencias, aunque desde la óptica educativa, al mencionar que la “enseñanza basada en competencias” se asienta en cinco grandes postulados:

– El individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta hacia la consecución de un conjunto de metas a lograr.

– El proceso de aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe exactamente lo que se espera de él.

– El conocimiento preciso de los resultados contribuye a facilitar el proceso de aprendizaje.

– Es más probable que quien debe aprender haga lo que se espera de él y lo que él mismo desea, si tiene la responsabilidad en las tareas de aprendizaje.

Según Boyatzis (1982) el término competencia se define como una “característica subyacente de la persona, que está causalmente relacionada con un criterio de referencia de actuación exitosa en el puesto de trabajo o en otra situación”. Esta definición hace reparar en tres aspectos clave:

– Característica subyacente, se refiere a que forma parte de la personalidad y puede predecir una amplia variedad de comportamientos tanto en el trabajo como en la vida personal.

– Causalmente relacionada, porque es la causa de algo o intenta predecir un comportamiento.

– Criterio de referencia de actuación exitosa, explica que las competencias podrán predecir cómo se realizará una actuación (bien - mal - regular; mejor - peor) a partir de unos criterios estandarizados.

Estos aspectos permiten diferenciar las competencias en dos grandes grupos: competencias diferenciadoras: caracterizadas por distinguir un desempeño superior de otro medio o estándar; y competencias umbral o esenciales: relacionadas con el logro de una actuación media o mínimamente adecuada.

– Motivos, entendidos como la necesidad latente o una forma de pensar que impulsa, orienta y selecciona la conducta de una persona. Por ejemplo: la necesidad de un logro, alcanzar un resultado, conseguir un objetivo…

– Rasgos de carácter o predisposición general a conducirse o reaccionar de modo determinado. Por ejemplo: adaptación y flexibilidad, aprendizaje autónomo…

– Concepto de uno mismo o lo que uno piensa, lo que valora y/o lo que está interesado a realizar, orienta el patrón de comportamiento individual: análisis de problemas, preocupación por el orden…

– Conocimientos o lo que se sabe sobre una técnica, ciencia y/o habilidad, determinan la capacidad de actuación y, por tanto, condicionan al comportamiento.

– Capacidades cognitivas y de conducta, como la creatividad, conocimiento del entorno…

En suma, un conjunto de matizaciones orientadas a una mejor definición del término competencia que tiempo más tarde no pasan inadvertidas a Lawler (1994), a quien se le debe su aplicabilidad práctica en el mundo empresarial o cómo las ventajas de pasar a una empresa gestionada por competencias, implica el paso de la burocratización a un modelo sistémico-organizativo.

En nuestro país, los trabajos realizados por Pereda y Berrocal (2001) inspirados en las ideas de Le Boterf, Barzucchetti y Vincent (1993) describen cinco elementos que ayudan a definir la naturaleza de la competencia. Estos elementos se corresponderían con cinco tipos de saberes:

1. Saber o conocimientos que posee la persona y que le permitirán llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

2. Saber hacer o la capacidad que tiene esa persona para aplicar aquellos conocimientos orientados a la solución de problemas o conflictos.

3. Saber estar o la realización de esos comportamientos en función de los procedimientos propios de la organización.

4. Querer hacer o querer llevar a cabo los comportamientos que articulan a la competencia, lo que alude directamente a la motivación del individuo.

5. Poder hacer o las características organización que permiten al individuo disponer de los medios y recursos pertinentes necesarios para desarrollar su competencia.

Más recientes en el tiempo, son los estudios de naturaleza epistemo –metodológica de De Haro (2004), en un intento por clasificar la infinidad de modelos– en opinión de éste, tantos como autores –que se han ido sucediendo en el transcurso del tiempo. En este sentido, la propuesta que realiza se basa en la comprensión del término competencia, según sea entendida como variable dependiente o independiente.

El modelo que a continuación se presenta (Olaz, 2011) se basa en el hecho de que las competencias son el resultado de la interactividad de tres escenarios: los conocimientos, las capacidades y las habilidades.

•Por conocimientos se hace referencia tanto a los reglados como a los no reglados. En cualquier caso, se distingue un componente teórico (lo que es o debe ser) junto a otro práctico (lo que hago o lo que se debe hacer) y tienen una traducción cuantitativa como resultado de una evaluación que mide el grado en que estos han sido asimilados.

•Las capacidades están relacionadas con las características naturales de la persona para gestionar determinadas situaciones. Todo el mundo “nace” con éstas, aunque ello no comporta un desarrollo uniforme en un mismo rango de individuos, debido a la influencia del entorno. Ejemplo de ello son: la motivación por el logro, la preocupación por el orden y la claridad, la iniciativa y la proactividad, la construcción de relaciones, el pensamiento conceptual y analítico, el autocontrol personal y la confianza en uno mismo, por citar sólo algunos.

•Las habilidades hacen referencia a ciertas “destrezas” no necesariamente innatas, ni tan siquiera sospechadas por el propio individuo, que, al ser “descubiertas” por la necesidad de incorporarlas al puesto de trabajo y debidamente entrenadas, permiten un mejor desarrollo instrumental de las tareas por parte de la persona en su relación con el puesto de trabajo. Ejemplo de ello son: la presentación de ideas, dirección de reuniones, resolución de conflictos, organización, y la planificación de actividades, entre otras.

En otras palabras y respondiendo a este esquema (ver Figura 1.1) cabe preguntarse:

– ¿Se poseen los “Conocimientos” formativos necesarios? De no tenerlos, ¿cómo se pueden adquirir?

– ¿Se dispone de las “Capacidades” necesarias entendidas como el potencial relacionado con las características naturales de la persona para poder desenvolverme en el entorno?.

En otras palabras, ¿se poseen las destrezas que pueden aprenderse y entrenarse para dar la calidad instrumental exigida en el puesto de trabajo?

Las competencias del puesto y su adecuación al concepto del Trabajo en Equipo

Si hasta este momento se ha comentado la triangulación entre los conocimientos, capacidades y habilidades como elementos a considerar en el equilbrio competencial, cabe preguntarse por la adecuación entre el perfil competencial de una persona en el puesto de trabajo y el del equipo en el que trabaja. Inevitablemente, las que siguen son algunas de las cuestiones que pueden plantearse: