Kohlhammer Executive Education
Herausgegeben von Dieter Wagner, Magnus Müller und Roya Madani
1. Auflage 2017
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-033391-8
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-033392-5
epub: ISBN 978-3-17-033393-2
mobi: ISBN 978-3-17-033394-9
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Abbildung 1: |
Übersicht zum ersten Kapitel |
Abbildung 2: |
Schritte zur Prozessorientierung und Konzepte des GPM |
Abbildung 3: |
Herausforderungen für Unternehmen |
Abbildung 4: |
Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftsprozess |
Abbildung 5: |
Struktur eines Prozesses |
Abbildung 6: |
Struktur eines Geschäftsprozesses |
Abbildung 7: |
Ziele und Maßnahmen des Geschäftsprozessmanagements |
Abbildung 8: |
System des Geschäftsprozessmanagements |
Abbildung 9: |
Groupware |
Abbildung 10: |
Auswertung mit Data Warehouse-Systemen |
Abbildung 11: |
Kombination von BPR und KAIZEN |
Abbildung 12: |
Übersicht zum zweiten Kapitel |
Abbildung 13: |
System |
Abbildung 14: |
Funktion eines Systemelements |
Abbildung 15: |
Beispiele für Systemrelationen |
Abbildung 16: |
Unternehmen als System |
Abbildung 17: |
Triviale Maschine |
Abbildung 18: |
Nicht-triviale Maschine |
Abbildung 19: |
System mit niedriger Beschreibungskomplexität |
Abbildung 20: |
System mit hoher Beschreibungskomplexität |
Abbildung 21: |
Subsystembildung |
Abbildung 22: |
Modellbildung |
Abbildung 23: |
Isomorphe und homomorphe Abbildung |
Abbildung 24: |
Übersicht zum dritten Kapitel |
Abbildung 25: |
Change Management |
Abbildung 26: |
Projektmanagement |
Abbildung 27: |
Projektorganisation in der Linie |
Abbildung 28: |
Stabs-Projektorganisation |
Abbildung 29: |
Matrix-Projektorganisation |
Abbildung 30: |
Reine Projektorganisation |
Abbildung 31: |
Projektbegründung |
Abbildung 32: |
Teilschritte und Dokumente der Phase Projektbegründung |
Abbildung 33: |
Systemabgrenzung |
Abbildung 34: |
Aufgaben und Abhängigkeiten bei der Projektplanung |
Abbildung 35: |
Schema Projektstrukturplan |
Abbildung 36: |
Beispiel für ein Gantt-Chart |
Abbildung 37: |
Kapazitätsbelastungsdiagramm |
Abbildung 38: |
Analyse |
Abbildung 39: |
Inhalte der Phase Analyse |
Abbildung 40: |
Formen der Ist-Aufnahme |
Abbildung 41: |
Modell eines Fragebogens |
Abbildung 42: |
Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen |
Abbildung 43: |
Objekttypen der Ereignisgesteuerten Prozesskette |
Abbildung 44: |
Objekttypen der KMDL (Prozesssicht) |
Abbildung 45: |
KMDL-Beispielprozess (Prozesssicht) |
Abbildung 46: |
Objekttypen der KMDL (Aktivitätssicht) |
Abbildung 47: |
KMDL-Beispielprozess (Aktivitätssicht) |
Abbildung 48: |
Konzeption |
Abbildung 49: |
Schritte zur Komplexitätsreduzierung |
Abbildung 50: |
Geschwindigkeitssteigernde Restrukturierung von Prozessen |
Abbildung 51: |
Entwicklungsrichtungen des Sollkonzeptes |
Abbildung 52: |
Realisierung |
Abbildung 53: |
Integration |
Tabelle 1: |
Wandel organisatorischer Leitbilder |
Tabelle 2: |
Wesen der prozessorientierten Reorganisation |
Tabelle 3: |
Perspektiven- und Aufgabenwechsel beim Business Process Reengineering |
Tabelle 4: |
Rolle der Informations- und Kommunikationssysteme beim GPM |
Tabelle 5: |
Unterschiede zwischen BPR und KAIZEN |
Tabelle 6: |
Instrumente und Methoden zur Projektplanung |
Tabelle 7: |
Ermittelte Einsatzmenge pro Vorgang |
Tabelle 8: |
Bestandteile des Projektauftrags |
Tabelle 9: |
Nutzbare Informationen für die Inventurmethode |
Tabelle 10: |
Problemkreise der Potenzialanalyse 67 |
Abb. 1: Übersicht zum ersten Kapitel
Historischer Abriss zur Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements 
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war der Organisationsbegriff vor allem dem Militär, der Kirche und dem Staat vorbehalten. Veröffentlichungen aus jener Zeit befassen sich vornehmlich mit dem Verhältnis von Organisation zum gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Bereich. Im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung und der zunehmenden Komplexität der Betriebe erlangte die Organisation – nebst Arbeit, Boden und Kapital – den Status eines Produktionsfaktors, wobei zu konstatieren ist, dass der Organisationsbegriff insbesondere im administrativen Sinne – im Rahmen der Abwicklung, Ausarbeitung und Durchführung – gebraucht wurde. Trotz der vordergründigen Ablauforientierung vor allem in Form von Funktionsbeschreibungen findet bis in die frühen 1930er Jahre keine Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation statt. Insbesondere Nordsieck (1934) proklamierte in seinen Veröffentlichungen eine dualistische Betrachtungsweise der Organisation und konsolidierte damit nachhaltig die systematische Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Gaitanides (2012), S. 11ff.). In der deutschen Organisationslehre folgt auch Kosiol (1962) dem dualistischen Prinzip. Er definiert die Aufbauorganisation als »Gliederung der Unternehmung in aufgabenteilige Einheiten und ihre Koordination« und die Ablauforganisation als »raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge« (Kosiol (1962), S. 32). Die Aufgabe, die von Kosiol als »Zielsetzung für zweckbezogenes menschliches Handeln« (Kosiol (1962), S. 43) verstanden wird, spielt dabei eine zentrale Rolle. Die Verbundenheit beider Aspekte lässt sich in der gemeinsamen Vorgehensweise bei der Gestaltung erkennen; der Analyse folgt die Synthese. In diesem Zusammenhang ist zu bemerken, dass aufbauorganisatorische Aspekte denen der ablauforganisatorischen vorgelagert sind und diese vornehmlich einen deterministischen Charakter haben; die Ablauforganisation folgt der Aufbauorganisation (vgl. Gaitanides (2012), S. 22f.). Seit Beginn der 1980er Jahre hat sich eine Basisverschiebung von einer vornehmlich aufbauorganisatorischen Betrachtungsweise zur einer eher ablauforganisatorischen Fokussierung vollzogen (Prozessorientierung). Die Organisationsstrukturen orientierten sich vor allem an den Prinzipien der Prozessgliederung. In diesem Zusammenhang fand eine Betonung der unidirektionalen Flussorientierung statt, die gleichermaßen die Kundenorientierung und Organisationsgestaltung betrachtet. Darüber hinaus zeichnet sich die ablauforganisatorische Betrachtungsweise durch ihren dynamischen Charakter – hinsichtlich temporaler Veränderungspotenziale – und horizontale Aspekte – im Sinne der übergreifenden Wertschöpfungskette nach Porter (1985) – aus (vgl. Gronau (2016), S. 8f.). In der nachfolgenden Tabelle ist der Wandel der organisationalen Leitbilder zusammengefasst.
Leitbild MerkmalTraditionelles funktionales Leitbild (um 1900)Dualistisches Leitbild (ca. 1940 bis 1970)Leitbild der offenen, dynamischen Organisation (ab 1980)
Tab. 1: Wandel organisatorischer Leitbilder (Quelle: Gronau (2016), S. 8)
Prozessorientierung
Die Prozessorientierung lässt sich – wie oben bereits angedeutet – von den klassischen aufbauorientierten bzw. funktionsorientierten Ansätzen nach beispielsweise Nordsieck (1934) und Kosiol (1962) durch fünf wesentliche Merkmale abgrenzen (vgl. Gronau (1999), S. 212f.):
• Umfangreiche Effizienzmessung der Prozesse (z. B. Zeit und Kosten)
• Verstärkte Kundenorientierung bei der Gestaltung der Prozesse
• Betonung wertschöpfender Elemente bzw. Aktivitäten in Prozessen
• Orientierung auf die Zeit als Wettbewerbsdimension
• Etablierung von Lernprozessen
Der Transformation von einer funktionsorientierten Organisationsform zu einer Prozessorientierung kann in fünf Kategorien unterteilt werden und ist schablonenhaft in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. Auf die genannten Konzepte des Geschäftsprozessmanagements wird weiter unter näher eingegangen.
Abb. 2: Schritte zur Prozessorientierung und Konzepte des GPM (Quelle: In Anlehnung an Gronau (1999), S. 213)
Herausforderungen für Unternehmen
Unternehmen sind – bedingt durch die steigende Umweltdynamik, Unsicherheiten und Systemkomplexitäten – in zunehmenden Maße aufgefordert, sich sowohl an die sich stetig verändernden Umweltbedingungen anzupassen als auch proaktiv Veränderungen mitzugestalten bzw. diese zu antizipieren. Während marktseitig der Druck auf Unternehmen unter anderem durch steigende Kundenanforderungen, kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen und preisabhängige Stückzahlen weiter wächst, wirkt der Konkurrenzdruck vor allem auf qualitative, zeitliche und flexibilitätsbezogene Aspekte sowie das Preis-/Leistungsverhältnis. In diesem Zusammenhang spielt für den Erfolg von Unternehmen gleichermaßen die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Veränderung und Innovation sowie die Geschwindigkeit eine maßgebliche Rolle. Dies betrifft vor allem schnell veränderbare Unternehmensstrukturen und -prozesse. Die (Reaktions-)Zeit ist zu einer Kernressource zu Generierung von Wettbewerbsvorteilen avanciert (vgl. Schmelzer/Sesselmann (2004), S. 1f.). Die folgende Abbildung stellt einige Herausforderung für Unternehmen noch einmal übersichtlich dar.
Abb. 3: Herausforderungen für Unternehmen (Quelle: In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2004), S. 2)
Abgrenzung von Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftsprozess
Vor dem Hintergrund der zuvor genannten Herausforderungen bzw. Anforderungen, müssen Unternehmen zunächst belastbare Strategien – beispielsweise auf Gesamtunternehmensebene, Geschäftsfeldebene oder Funktionsebene – entwickeln. Ausgehend von der jeweiligen Leitidee, Mission und den langfristigen Unternehmenszielen zeichnen sich Strategien vor allem durch Ihren normativ-richtungsweisenden Grundsatzcharakter aus und geben Aufschluss darüber, wie beispielsweise die Unternehmensführung ausgestaltet sein soll, welche Geschäftsfelder bearbeitet sowie Wettbewerbsvorteile generiert werden sollen. Der Fokus liegt hier vornehmlich auf der Differenzierung zu den Wettbewerbern. Geschäftsmodelle stellen die sachlogische Funktionsweise von Unternehmen dar. Sie basieren auf den zuvor festgelegten Strategien und überführen sie in konkrete Beschreibungen (vgl. Brockmann/Gronau (2008), S. 229). Als Beispiel sei hier das Business Model Canvas angeführt, das insgesamt neun Schlüsselfaktoren umfasst (vgl. Osterwalder/Pigneur (2010), S. 16ff.):
• Schlüsselpartner: Wer kommt als Partner in Frage?
• Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen sind unverzichtbar?
• Schlüsselaktivitäten: Welches sind die wichtigsten Tätigkeiten?
• Nutzenversprechen: Welchen Nutzen haben die Kunden?
• Kundenbeziehung: Wie können Kunden gewonnen/gebunden werden?
• Kundensegmente: Welches ist die Zielgruppe?
• Marketingkanäle: Wie erfahren Kunden von dem Angebot?
• Kostenstruktur: Welches sind die wichtigsten Ausgaben?
• Einnahmequellen: Woher kommt das Geld?
Der Konkretisierungsgrad ist auf Geschäftsprozessebene am größten. Hier wird das aus der Strategie abgeleitete Geschäftsmodell operationalisiert und umgesetzt. Es umfasst vor allem Informationen zu Verfahren, Aufgaben und Aktivitäten (vgl. Brockmann/Gronau (2008), S. 229).
Abb. 4: Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftsprozess (Quelle: In Anlehnung an Brockmann/Gronau (2008), S. 229)
Begriffliche Grundlagen: Prozess, Geschäftsprozess und Geschäftsprozessmanagement
Nach Becker und Kahn (2012) ist ein Prozess