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A Silvia Robles Russ, a quien debo todo lo que soy

Índice

Nota preliminar

Introducción

El inicio

El creativo no sabe que no sabe…

Elemento 1: management effort

Elemento 2: Downside exposure

Elemento 3: net value

Elemento 4: Attractiveness

Diagnósticos

Posición competitiva y market attractiveness

La investigación

Muerte por plasticidad de la oferta (unidades de negocio)

Muerte por costo de la oportunidad (asignación del tiempo)

Muerte por no saber cotizar (base de negocio de la empresa creativa)

Muerte ligada a los aspectos fiscales

Muerte por no reconocer la importancia de la repetición de procesos

Muerte por no reconocer su papel como empresa de economía creativa (la peor)

Muerte por el entorno macroeconómico

Sistema de creencias creativo

Críticos pero informados: muestreo pib 4.0 de la industria creativa

Nota preliminar

En 1998, después de diez años de operación, el pequeño estudio de diseño de Pablo se convierte, con ayuda de Silvana, en la tercera empresa de publicidad: factura novecientos millones de pesos anuales. La empresa abandona el core business, la publicidad, por entrar demasiado pronto en la burbuja de Internet. La burbuja desaparece y con ella la empresa de Pablo y Silvana. Los acreedores llegan rápido; muchos pertenecen a la comunidad judía de la Ciudad de México; negocian con Silvana acuerdos a cambio de establecer citas con Pablo para escupirle en la cara.

Armando es un empresario creativo divorciado que ha operado durante diez años una firma de publicidad tradicional y estudios de mercado; tiene gran capacidad para convencer a las personas de que sus servicios aportan valor agregado; en los últimos años se da el lujo de pagar setenta mil pesos mensuales de renta por un espacio en Lomas de Chapultepec; opera seis años en estas condiciones, pagando cinco millones ciento sesenta mil pesos solamente de alquiler; al siguiente año, quiebra; como nunca se hizo de un patrimonio inmobiliario, termina viviendo con su hermana a los cincuenta y cinco años.

Un matrimonio decide emprender; al cuarto año tiene ingresos por cuatro millones de pesos. Sus contadores, también un matrimonio, han prestado una tarjeta American Express cobrando tazas del doble de lo que cobra la firma bancaria; han fallado a la confianza depositada en ellos y no han pagado los cheques de los pagos de impuestos durante cuatro años haciendo presa a la inocente pareja de empresarios creativos.

¿Qué tienen en común estas historias? Las tres pueden ocasionarme problemas con los clientes de mi firma de consultoría, pues dirán que estoy exponiendo su caso con distintos nombres; esto es falso, son historias repetidas por lo menos en veinte empresas con las que he trabajado, que han tenido casi las mismas consecuencias: peleas y desencuentros entre socios, riesgo en el patrimonio personal de los empresarios, problemas con los esquemas de financiamiento, abuso por parte de los contadores… Tienen en común el mismo problema: están basadas en un sistema de creencias creativo que las ha llevado a la muerte o a la vida zombi.

Dicho sistema es una serie de conclusiones intuitivas de los empresarios creativos con base en el cual orientan su toma de decisiones, que son más bien reacciones impulsivas al entorno. Estas reacciones infectan todo a su alrededor y, tarde o temprano, traen consecuencias nefastas.

Una autopsia se practica a un muerto para investigar las causas de su fallecimiento. El objetivo principal de este libro, basado en muchos años de trabajo, estudio y análisis, es entender las enfermedades de la poco convencional empresa creativa, no solamente para saber causas de muerte, sino para entender cómo otras pueden mantenerse vitales, es decir, reinventarse, y dejar el camino de la prolongada inviabilidad financiera.

Introducción

En 2007, la vida me llevó a una encrucijada donde tenía que elegir un camino: cerrar o continuar. Evidentemente, ahora que escribo esto no me arrepiento de la decisión que tomé. Una plática cambió mi forma de ver los negocios y, tiempo después, un proyecto modificó mi vida por completo. Jorge me dijo «Sal y pon ese negocio, te va a ir bien». No se equivocó. Reconozco que tomé con miedo mi compendio de especulaciones, mi modelo de negocio y redacté con mi escasa experiencia una hipótesis. Hice un listado de cien empresas creativas que responderían a una pregunta: «¿El director es el principal motor o es un freno rotundo de la empresa creativa?»

A distancia, puedo ver con convicción que los directores que hace casi diez años contestaron mi pregunta no tenían un marco teórico para responder algo tan provocador; evidentemente, la respuesta que me brindaron no es relevante ahora. La experiencia me enseñó que el empresario creativo llega a conclusiones imprecisas de forma intuitiva.

Los seres humanos tendemos a los hábitos, y estos crean nuestra cultura. El ser crea relaciones a partir del apego; nuestra primera relación de apego es con la madre, relación que es creada de forma natural como mecanismo de protección para ayudarnos a sobrevivir en entornos hostiles.

En el entorno empresarial, la cultura de las empresas se genera a través de lo que se hace o no se hace todos los días. El epicentro de la cultura empresarial es el hábito, el apego. Parece que en nuestra naturaleza prevalece el apego por las cosas, tanto por las que nos benefician como por las que nos perjudican, de tal forma que nuestra forma de interiorizar la realidad y brindar respuesta a los entornos es, en gran medida, un hábito de éxito o de errores repetidos.

El empresario creativo no sabe que no sabe (como dice aquel viejo pero tan vigente socratismo), por ello es creativo y no empresario, pero ¿qué pasa con los empresarios creativos insertados en el emprendimiento? La gran mayoría son empresarios víctimas del desconocimiento sobre el funcionamiento de su principal herramienta: el cerebro, y, como este es instrumento para la toma de decisiones, llegan a conclusiones a partir de sus hábitos, los cuales conforman un sistema de creencias en el que el éxito de la empresa se confunde con la felicitación o el éxito financiero de un proyecto, y con fracaso cuando hay remuneración pero no hay regocijo. Dirían por ahí que el artista vive del aplauso.

Hay un factor más: el empresario creativo está atrapado en la cultura del riesgo. «El riesgo nos hace creativos», dijo Francis Ford Coppola.

¿El creativo no sabe que no sabe y esto lo hace creativo o emprendedor, pero no empresario? ¿El éxito financiero lo hace vender sus ideales? ¿El empresario creativo no ve lo evidente por «ceguera de taller»? ¿Qué papel juega el tiempo en los veinte años más productivos del empresario creativo desperdiciados por una deficiente toma de decisiones? ¿Sigue vigente en el inconsciente colectivo del creativo mexicano la frase de José Alfredo Jiménez: «El dinero pues no sé ni por dónde lo tiré, pero sus aplausos, […] esos se van conmigo»?

El propósito es acercar una serie de razonamientos e información al empresario creativo para cambiar la forma de reconocer los marcos de referencia que lo hacen configurar su sistema de creencias e interiorice de mejor forma el entendimiento de su realidad en los negocios y, en consecuencia, brinde respuestas más eficaces a su entorno y, por ende, maximice su ingreso y el de su ecosistema económico.

Para realizar este libro fueron necesarios casi diez años de experiencia en los que diagnosticamos ciento veinte empresas creativas, donde se consolidan y diluyen cuatro aspectos que se han diseccionado a todo lo largo y ancho de la operación de las empresas creativas (practicándoles una autopsia). El fin ahora es presentar el resultado de esas autopsias con información profesionalizada.

El acercamiento de este estudio es, primero, a los clientes de las empresas creativas que reciben beneficios o perjuicios del buen o mal funcionamiento de las mismas; segundo, al Gobierno mexicano, que ha asignado presupuestos del erario público a lo largo de dos sexenios generando investigaciones «políticamente correctas» que subsidian «programas de crecimiento», creando una prolongada expectativa de desarrollo en jóvenes creativos en estados de México donde no existen condiciones económicas para su sostén, por lo que pueden terminar como un ejercicio empresarial estéril y pérdida de tiempo; finalmente, este acercamiento va dirigido, sobre todo, a las empresas creativas, desde las start up que tienen poco tiempo en el negocio de la mentefactura, pasando por aquellas que ya tienen años recorridos en la vida empresarial pero que, desafortunadamente, todavía no han obtenido los resultados de negocio deseados; para los experimentados empresarios creativos a quienes está resultando financieramente placentera la jornada; y para los que se están reinventando constantemente.

Una vez alguien me dijo «Qué bueno que vienes, pues ya me cansé de nadar al estilo Oaxtepec (refiriéndose a un balneario popular en Morelos)». Yo pregunté cómo era el estilo Oaxtepec, él contestó: «Ya sabes… te sumerges y braceas y pataleas con mucha energía, y cuando sacas la cabeza del agua te das cuenta de que no te has movido del mismo lugar».

A todos aquellos que ya están cansados de nadar al estilo Oaxtepec les dedico estas quinientas veinte semanas de trabajo para que el continuo conocimiento convierta el análisis económico en algo racional, maximizado y consistente que nos sitúe en el lugar correcto para construir empresas creativas competitivas y que, paulatinamente, evite sacar más y más empresas muertas de aguas pestilentes e insalubres, en las que, en ocasiones, les toca entrenar en México. Va el estudio para que vayan desapareciendo las autopsias en pro de un país competitivo.

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