1.1 Einführung

Entrepreneurship ist ein omnipräsentes Thema. Täglich hören und lesen wir von neuen Gründungen, die mit innovativen Produkt- oder Dienstleistungsideen Dinge einfacher, schneller oder günstiger machen, von Venture-Capital-Unternehmen, die große Summen in Ideen und Köpfe investieren, und von jungen Unternehmen, die es nach kurzer Zeit zum sogenannten »Unicorn« geschafft haben, also eine Unternehmensbewertung von einer Milliarde US-Dollar überschreiten. Politiker rufen zu mehr Gründergeist auf, und die deutsche Förderlandschaft sucht weltweit ihresgleichen. Die Zahl der Gründungslehrstühle an deutschen Hochschulen hat sich in den letzten zehn Jahren fast verdoppelt, die Anzahl der Publikationen ebenso. Speziell für Gründer zugeschnittene MBA-Programme erfreuen sich großer Beliebtheit, genauso wie Gründungsservices an Hochschulen. Kurz: Das Thema Entrepreneurship floriert.

Dieser gesteigerten Aufmerksamkeit diametral entgegengesetzt ist die Zahl der tatsächlichen Gründungen. Lag die Anzahl der Existenzgründer im Jahr 2003 noch bei knapp 1,5 Millionen, ist sie, unter anderem auch durch den nun bereits mehrjährigen Beschäftigungsrekord auf dem Arbeitsmarkt, im Jahr 2018 auf fast ein Drittel – 547.000 Existenzgründungen – abgestürzt (Metzger, 2019). Gleichzeitig scheitert der überwiegende Teil aller Unternehmensgründungen und diese Zahl bleibt seit vielen Jahren gleich.

Doch so erschreckend die Zahlen auf den ersten Blick wirken mögen: Mit Vorsicht zu genießen sind die hohen Gründungszahlen vor rund 15 Jahren schon allein wegen der im Rahmen von »Hartz II« eingeführten »Ich-AGs«. Und viel wichtiger: Auf die bloße Zahl der Gründungsakte kommt es nicht an. Interessanter ist, wie gut die neuen Ideen sind, wie viele neue Arbeitsplätze geschaffen werden, welche neuen Unternehmenswerte generiert werden und welcher Kundennutzen durch Produkt- und Dienstleistungsinnovationen entsteht. Werte, die teilweise weitaus schwieriger zu ermitteln und häufig nicht Gegenstand aktueller Statistiken sind. Hinzu kommt, dass Entrepreneurship nicht nur von Individuen oder kleinen Gründerteams betrieben wird. Auch viele etablierte Großunternehmen stehen vor der Herausforderung, unternehmerisches Denken und Handeln in ihren Organisationen zu verankern, mit innovativen Start-ups zu konkurrieren, eigene Spin-Offs zu gründen und sich selbst immer wieder neu zu erfinden.

[14]1.2 Aufbau des Bandes

Bei der Konzeption des Buches haben wir als Herausgeber*innen uns an Relevanz und Inhalt orientiert. Welche Themen treibt die Gründungspraxis derzeit um, mit welchen Forschungsfragen setzt sich die Entrepreneurship-Forschung aktuell auseinander und welche neuen Erkenntnisse hat sie hervorgebracht? Der vorliegende Band gibt hierüber einen repräsentativen Überblick.

Der mehrdeutige Perspektivenbegriff im Titel des Bandes ist dabei bewusst gewählt. Ähnlich wie im Gleichnis »Die blinden Männer und der Elefant«, bei dem die Blinden den Elefanten als Säule (Bein), Seil (Schwanz), Ast (Rüssel), Segel (Ohr) oder Wand (Bauch) beschreiben, beschäftigen sich die Autorinnen und Autoren mit Teilausschnitten des komplexen Phänomens Entrepreneurship und gehen ihnen auf den Grund. Unterschiediche Standpunkte werden so zum Ausdruck gebracht. Selbst wenn Wissenschaft Neutralität anstrebt, sind Forschungsschwerpunkte subjektive Entscheidungen, die auf Annahmen beruhen – z. B. dass Verhalten relevanter für den Gründungserfolg ist als Persönlichkeit. Schließlich umspannen Perspektiven neben dem Eindruck auch Ausblicke.

[15]Steht die Bedeutung von Perspektiven als Aspekte im Vordergrund, ist es zunächst hilfreich, sich einen groben Überblick über die einzelnen Themenfelder des Entrepreneurships zu verschaffen. Aus Sicht der Herausgeberinnen und des Herausgebers bietet sich hierzu ein konzentrisches Modell des Entrepreneurships (vgl. Abb. 1-1) an. Diese Form soll verdeutlichen, dass die Felder einer fortwährenden Komplexität unterliegen, ineinander übergehen und sich gegenseitig befruchten. Die Übergänge in den spezifischen Kontexten sind fließend und dynamisch. Weiterhin impliziert das Modell, dass heute noch verborgen liegende Kreise angeregt und entstehen können.

Die vier Perspektivkreise Entrepreneur, unternehmerische Organisation, Erscheinungsformen und systemische Betrachtung des Entrepreneurships bringen facettenreiche 40 Beiträge hervor.

Der Entrepreneur: Im Inneren des Modells stehen der Entrepreneur, die Person und die Persönlichkeit. Der Trait-Ansatz nimmt in der psychologisch orientierten Entrepreneurship-Forschung nach wie vor einen großen Raum ein und wird in dem vorliegenden Buch auf seine Erfolgsdeterminanten kombiniert mit Kognition und Kompetenzen diskutiert. Daneben werden Persönlichkeits- und Führungsmerkmale untersucht, Resilienz von Gründern oder das Schlüsselereignis der Unternehmensnachfolge.

Die unternehmerische Organisation: Diese unterscheidet sich oft von klassischen Organisationsformen. Dies gilt sowohl für ihren Aufbau, ihren Ablauf als auch ihre strategische Ausrichtung. Nicht nur die Finanzierung und die Unternehmenskultur sind grundlegend anders ausgeprägt als in etablierten Organisationen, sondern insbesondere die Herangehensweise, das sogenannte unternehmerische Denken. Viele etablierte Unternehmen schauen neidisch auf die Flexibilität und die Kreativität von jungen Unternehmen. Die Autoren entwerfen ein Framework zum Management disruptiven Wandels, beleuchten Konzepte wie Design Science und Design Thinking als unternehmerische Prozessmodelle, untersuchen unternehmerisches Denken mit Hinblick auf unternehmerisches Lernen und unternehmerische Planung. Von der besonderen Bedeutung der kulturellen Vielfalt leiten wir dann über zum Entrepreneurial Finance und beleuchten die Bedeutung verschiedener Finanzierungformen (vom Initial Coin Offering hin zum Crowdinvesting) sowie die Schwierigkeiten bei der Finanzierung und dem Investitionsverhalten junger Unternehmen. Auch hier lassen sich Ansatzpunkte auch für etablierte Unternehmen finden, z. B. wie Finanzierung anders gedacht werden kann.

Erscheinungsformen des Entrepreneurships: Unternehmertum kann die unterschiedlichsten Ausprägungen annehmen. Sei es Unternehmertum in etablierten Unternehmen, in wissenschaftlichen Einrichtungen oder das unternehmerische Denken, um soziale oder ökologische Herausforderungen zu lösen. Im Kontext Corporate Entrepreneurship versuchen etablierte Unternehmen unternehmerischer zu werden. Unternehmerisches Verhalten kommt aber nicht einfach so, sondern benötigt der gezielten Unterstützung durch das Management, sei es durch [16]gezielte Allokation von Ressourcen, der Einrichtung von Corporate Accelerators oder gezielter Open Innovation Initiativen.

Die Digitalisierung bringt neue Geschäftsmodelle und ganz neue Formen von Unternehmen hervor. Hier ist es notwendig zu schauen inwieweit existierende Definitionen auf diesen neuen Kontext angewandt werden können oder es neue Begrifflichkeiten braucht, um das Phänomen der digitalen Transformation besser zu verstehen. Gleichzeitig ist eine kritische Betrachtung der Digitalisierung notwendig, um wirklich abschätzen zu können, was und in welcher Ausprägung benötigt wird. Erste empirische Erfahrungen aus dem Mittelstand beschließen dieses Teilkapitel.

Ausgründungen aus der Wissenschaft sind Grundlage für High-Tech Gründungen – verbunden mit der Aufgabe, wissenschaftliche Expertise und wirtschaftliches Denken zu verbinden. In diesem Feld muss Deutschland deutlich stärker werden und die beiden Beiträge zu unternehmerischen Verhalten von Wissenschaftlern sowie dem Female Entrepreneurship (der Anteil weiblicher Gründerinnen insbesondere aus der Wissenschaft heraus ist in Deutschland nach wie vor sehr gering) tragen zum Verständnis dieses Teilgebiets bei.

Die Beiträge zum Social, Sustainable und Accidental Entrepreneurship übertragen Unternehmertum auf nicht originär unternehmerische Gebiete und Akteure, um gesellschaftlichen und politischen Wandel voranzutreiben.

Systemische Betrachtung des Entrepreneurships: Durch Unternehmertum können existierende Strukturen und Gesellschaften ganzheitlich verändert werden. Unternehmer*innen und Start-ups disruptieren Industrien und schaffen kunden- und marktorientiert Lösungen, die gesellschaftliche und individuelle Probleme anders adressieren. Doch dazu bedarf es veränderte Rahmenbedingungen, Lehrkonzepte und einen neuen Umgang mit Unsicherheit. Dieses Kapitel ist in zwei Unterkapitel eingeteilt, die sich der Schaffung von unternehmerischer Ökosysteme widmen sowie dem Lernen und Lehren von Unternehmertum. Bei den unternehmerischen Ökosystemen geht es nicht nur um eine generelle Beschreibung der Schlüsselfaktoren, sondern auch um konkrete Anwendungsbeispiele aus der digitalen Stadt oder ländlicher Regionen. Bei dem Unterkapitel zur Entrepreneurship Education beschreiben die Autoren unterschiedliche Ansätze und Typologien wie unternehmerisches Denken und Handeln gelehrt und gelernt werden kann genauso wie konkrete Anwendungsbeispiele aus Deutschland und aus Afrika.

Als Herausgeber*innen freuen wir uns nicht nur über den großen Anklang, den unser Call for Papers in der wissenschaftlichen Community gefunden hat und ein breites und interessantes Themenspektrum an eingereichten Beiträgen ergeben hat, sondern hoffen natürlich auch, dass Sie als geneigte Leser neue Impulse und Denkanstößen aus dem vorliegenden Herausgeberband erhalten mögen.

2.1 Einleitung

Was unterscheidet erfolgreiche von erfolglosen Entrepreneuren und Nicht-Entrepreneuren? Diese Frage ist nicht nur für jeden relevant, der mit dem Gedanken spielt, selbst ein Unternehmen zu gründen, sondern ebenso für Investoren, die Venture Capital zur Verfügung stellen.

Bei der Suche nach den Determinanten, die für die Gründungsintention, den Gründungserfolg und den kontinuierlichen Unternehmenserfolg verantwortlich sind, dominieren in der Entrepreneurship-Forschung nach wie vor die Persönlichkeitsmerkmale (Traits) der Gründer. In Sinne der differenziellen Psychologie wird davon ausgegangen, dass sich Gründer von Nicht-Gründern im Hinblick auf solche Charakterzüge unterscheiden. Die Liste dabei betrachteter Charaktereigenschaften ist lang. Im vorliegenden Beitrag werden aus der Menge denkbarer und untersuchter Traits die von Ahmed (1985) fokussierten Merkmale Leistungsmotiv, internale Kontrollüberzeugung und Risikobereitschaft herausgegriffen, die Chell (2008) später – in Anlehnung an die bekannten Big 5 – als Big 3 bezeichnet.

Nachdem diese charakterisiert werden und auf teilweise nicht eindeutige empirische Erkenntnisse eingegangen wird, erfolgt eine kritische Reflexion des Trait-Ansatzes innerhalb der Entrepreneurship-Forschung, um alternative Erfolgsdeterminanten zu identifizieren, die in der künftigen Forschung stärker berücksichtigt werden sollten.

2.2 Entrepreneur und Traits

Der Begriff Entrepreneur wird uneinheitlich verwendet. Zudem bestehen auch Abgrenzungsprobleme zu anderen verwandten Begrifflichkeiten wie Gründer, Existenzgründer, Selbststän[22]diger, Small Business Owner oder Unternehmer, die teilweise unscharf auch als Synonyme betrachtet werden. Um den hiesigen Rahmen nicht zu sprengen, wird auf eine dezidierte Ausdifferenzierung der Begrifflichkeiten hier verzichtet. Im Vordergrund steht hier die Person des Entrepreneurs i. S. einer Person, die neuartige, innovative, möglicherweise sogar visionäre (vgl. Fueglistaller et al. 2012, S. 23)1 Geschäftsideen mit hohem Risiko und großem Wachstumspotential am Markt eigenverantwortlich umsetzt (vgl. Klandt 2005, S. 101 f.; für eine Literaturauswertung zum Entrepreneur-Begriff vgl. Hébert & Link 1989). Anders als der etablierte Unternehmer, der möglicherweise das Unternehmen geerbt hat, befindet sich der Entrepreneur mit seinem Unternehmen in der Gründungs- und Expansionsphase (vgl. Pott & Pott 2012, S. 3).

Der Persönlichkeitsbegriff findet sich in mehreren Wissenschaftsdisziplinen, insbesondere in der Philosophie und in der hier interessierenden Psychologie, wo er nicht weniger schillernd ist als der Entrepreneurbegriff. Eine differenzierte Begriffsbestimmung würde ebenfalls bei Weitem diesen Rahmen sprengen, denn verschiedene Persönlichkeitstheorien definieren Persönlichkeit mitunter sehr unterschiedlich. Gemeinsam ist ihnen, dass sie Persönlichkeit als Summe von zahlreichen Persönlichkeitseigenschaften konzeptualisieren, die ein konstantes Verhaltensmuster auf externe Stimuli hervorrufen. Kontrovers wird dabei diskutiert, ob es sich dabei um starre, flexibel veränderliche oder – die Sichtweise, die heute dominiert – relativ zeitstabile, aber grundsätzlich veränderliche Charaktermerkmale handelt (vgl. Markgraf 2008, S. 23 f.)2. Die Beurteilung hängt auch davon ab, welche Ebene der Persönlichkeit adressiert wird (vgl. Markgraf 2008, S. 5, m. w. V.).

2.3 Traits in der Entrepreneurship-Forschung

In der frühen Entrepreneurship-Forschung war die Persönlichkeit des Entrepreneurs lange Zeit das dominierende Erkenntnisobjekt (vgl. Aldrich 1992, S. 202). Auch wenn inzwischen andere Fragestellungen hinzugekommen sind – etwa die Rolle der Unternehmensumwelt, Gründerverhalten, Gründungsprozessphasen etc. (vgl. Ripsas 1997, S. 84 f.; Dowling 2003, S. 9 ff.; Fueglistaller et al. 2012, S. 258 f.) – erfreut sich die Trait-Forschung im Entrepreneurship unverändert großer Beliebtheit.

Besonders populär in der differenziellen Psychologie ist das Big-5-Modell (vgl. Costa & McCrae 1992), das auch in der Entrepreneurship-Forschung zum Einsatz kommt (vgl. z. B. Schmitt-Rodermund & Schröder 2004, S. 27; Koetz 2006, S. 42, m. w. V.; Zhao & Seibert 2006, S. 259; Markgraf 2008, S. 11 ff., 93). Die fünf Faktoren, für die auch die Akronyme OCEAN oder CANOE verwendet werden, stellen die fünf grundlegenden Wesenszüge eines Individuums dar und lauten: Offenheit (openness to experience, +), Gewissenhaftigkeit (conscientiousness, +), Extraversion [23](+/-), Verträglichkeit (agreeableness, -) und Neurotizismus (neuroticism, -).3 Diese Charakterzüge gelten als überdauernd, wenngleich nicht als grundsätzlich unveränderbar. Das Heranziehen genereller im Vergleich zu spezifisch unternehmerischen Persönlichkeitseigenschaften wird teilweise als Schwäche betrachtet (vgl. Utsch 2004, S. 65; Rauch & Frese 2007, S. 47).

Vergleichbare etablierte Persönlichkeitsmodelle sind etwa der 16PF-Questionaire von Cattell & Schuerger (2003), der Myers-Briggs-Type-Indicator (Briggs Myers 1995) oder der Eysenck Personality Questionaire (Eysenck & Eysenck 1975). Weitere nennt Markgraf (2008, S. 20 ff.). Diesen ist es bislang nicht gelungen, die Dominanz des Big-5-Ansatzes zu brechen, und zwar weder in der allgemeinen Persönlichkeitsbestimmung noch in der von Entrepreneuren.

Neben diesen etablierten Persönlichkeitsmodellen existiert eine größere Zahl einzelner Persönlichkeitseigenschaften, denen unterstellt wird, dass sie bei Entrepreneuren stärker als in der Durchschnittsbevölkerung ausgeprägt sind. Hierzu zählen insbesondere, aber nicht abschließend: Ambiguitätstoleranz, Autorität, Autonomiestreben, Innovationsneigung, interne Kontrollüberzeugung, Kreativität, Leistungsmotivation, Persistenz, Risikoneigung, Selbstvertrauen, Selbstwirksamkeitserwartung, Zielorientierung (vgl. Fueglistaller et al. 2012, S. 103; Hartmann 2010, S. 14; Maurer & Schade 2006, S. 71). Ein weiterer Ansatz besteht in Entrepreneur-Typologien (vgl. etwa van Ness & Seifert 2016).

Aus dieser Liste werden nachfolgend selektiv drei häufig diskutierte Charakterzüge herausgegriffen, die mitunter – in Anlehnung an das Big-5-Konzept – als die Big 3 der Entrepreneurship-Forschung bezeichnet werden: Leistungsmotivation (need for achievement), interne Kontrollüberzeugung (locus of control) und Risikobereitschaft (risk taking propensity) (vgl. Chell 2008, S. 23). In der Studie von Ahmed (1985) wurden ebenfalls genau diese drei Persönlichkeitsmerkmale – allerdings ohne die Bezeichnung Big 3 – herausgegriffen. Borland (1974) fokussierte immerhin bereits auf die beiden erstgenannten Merkmale.

2.4 Die Big 3 der Entrepreneurship-Forschung

2.5 Kritik und Alternativen

Gartner meint, die Frage wer Entrepreneur sei, sei grundsätzlich falsch gestellt und es sei sinnvoller darauf zu fokussieren, was er tut, also auf das Gründerverhalten (vgl. Gartner 1989, S. 57). Da die Persönlichkeit jedoch stark verhaltensbeeinflussend ist (vgl. Utsch 2004, S. 65), hat die Persönlichkeitsforschung innerhalb der Entrepreneurship-Forschung klar ihre Berechtigung.

Dennoch macht die Kritik deutlich, dass es sich bei den Persönlichkeitsfaktoren allenfalls um indirekt erfolgsrelevante Determinanten handelt. Es wäre fahrlässig anzunehmen, eine bestimmte Konfiguration von spezifischen Gründercharakterzügen (vgl. Rauch & Frese 2007, S. 54) allein würden den Gründungserfolg direkt erklären können. Vielmehr sind Mediatoren und Moderatoren zu bedenken, die zwischen Traits und Gründungserfolg wirken oder auf das Verhältnis zwischen beiden einwirken (ähnlich Markgraf 2008, S. 26 ff.).

[27]Als erhebliches Problem ist zu betrachten, dass verschiedene empirische Studien bei den hier betrachteten drei Persönlichkeitseigenschaften zu keinen einheitlichen und eindeutigen Befunden gelangt sind, was u. a. unterschiedlichen Messmethoden zugeschrieben werden kann (Jacobsen 2003, S. 57 f.). Gibt es einen direkten oder zumindest indirekten Zusammenhang mit der Gründungsneigung oder dem Gründungserfolg? Wir wissen es nicht mit Bestimmtheit; zu den von der empirischen Big-3-Forschung gestellten Erkenntnisfragen können keine eindeutigen Antworten gegeben werden können, was als äußerst unbefriedigend betrachtet werden muss.

Abgesehen von der Widersprüchlichkeit unterschiedlicher empirischer Studien weisen einzelne Untersuchungen in der Regel zudem nur schwache bis allenfalls mittelstarke Korrelationskoeffizienten auf (vgl. Rauch & Frese 2007, S. 47). Damit haben Persönlichkeitseigenschaften insgesamt nur eine relative schwache Prognosekraft für den Unternehmenserfolg (vgl. Utsch 2004, S. 66).

Abgesehen von den Persönlichkeitseigenschaften gibt es zudem zahlreiche andere unabhängige oder indirekt wirkende Variablen, die den Gründungserfolg beeinflussen. Neben anderen persönlichkeitsrelevanten Faktoren wie Einstellungen und Intentionen sind auch andere Personenmerkmale signifikant, z. B. demographische Eigenschaften wie das Alter und das Geschlecht, aber auch der Bildungshintergrund (vgl. De 2005, S. 39 ff.) des Entrepreneurs. Auch der Einfluss der Familie ist nicht zu unterschätzen (vgl. Edelman et al. 2016).

Daneben spielen aber auch zahlreiche extrapersonale Einflussfaktoren eine Rolle, etwa die aktuelle Konjunkturlage (und damit das Absatzpotenzial) sowie der Entwicklungsstand des Landes (vgl. Bruton et al. 2008), das Verhalten der Mitarbeiter im Start-up, das Verhalten der Wettbewerber und last, but not least: natürlich das Verhalten der Kunden.

Zudem stellt sich die Frage, was genau die abhängige Variable ist. Es macht etwa einen erheblichen Unterschied, ob bestimmte Persönlichkeitseigenschaften einen positiven Einfluss auf die Gründungsneigung, den Gründungserfolg (der woran genau gemessen wird?) oder den konstanten Unternehmenserfolg (ebenfalls: welcher Maßstab?) haben (ähnlich auch Utsch 2004, S. 67; zum Problem der Erfolgsmessung im Entrepreneurship vgl. Murphy et al. 1996). So zeigt der »Global Entrepreneuership Monitor« (GEM) von 2017, dass sich aktuell 37,4 % der Deutschen eine Gründung »zutrauen«, aber unter 5 % tatsächlich in den letzten 3,5 Jahren gegründet haben oder gerade gründen (vgl. Losse 2017). Dieses eklatante Auseinanderdriften zwischen Wunsch und Wirklichkeit zeigt zudem, dass Persönlichkeitstests stets nur Dispositionen erheben (vgl. Müller 1999, S. 173; Utsch 2004, S. 66). Wenn ein Individuum bei mehreren oder gar »allen« Gründerwesenszügen hohe Werte aufweist, ist keine (erfolgreiche) Gründung garantiert.

Umgekehrt stellt sich die Frage, ob Personen, denen laut Persönlichkeitstests kein »Gründer-Gen« innewohnt, automatisch zum Scheitern verurteilt sind. Damit ist die auch in anderen Zusammenhängen immer wieder gestellte Frage angesprochen, ob es bei einer überdurchschnittlichen Fähigkeit darauf ankomme, dass einem Individuum ein Talent in die Wiege gelegt worden sein muss oder ob diese durch Lernen und Fleiß geübt werden kann. Aus Sicht der Ver[28]treter der »Genetik-These« wäre jeder Ansatz von Entrepreneurial Education völlig sinnlos (für einen Überblick zum inzwischen umfangreichen Forschungsfeld siehe Kuratko 2005; für einen historischen Rückblick siehe Katz 2003). Der Verfasser teilt diese Auffassung nicht.

2.6 Fazit

Können die Big 3 als Indikatoren für die Gründungsneigung oder den Gründungserfolg herangezogen werden? Selbst wenn man über die Messprobleme und die damit nicht eindeutigen Ergebnisse hinwegsieht, bleibt die Tatsache bestehen, dass Persönlichkeitseigenschaften nur sehr indirekt wirken. Daher erscheint es naheliegender, sich mit direkter wirkenden Größen zu befassen.

Wie bereits von Gartner angesprochen, bietet sich hierfür etwa das Gründerverhalten an (vgl. Gartner 1989, S. 57). Selbstverständlich ist nicht jedes beliebige Verhalten erfolgswirksam. Daher bietet es sich zudem an, auf bestimmte Fähigkeiten zu fokussieren, die das Handeln mit Kompetenz untermauern. Interessanterweise sind Entrepreneure dabei eher Generalisten als Fachexperten (vgl. Lazear 2004, S. 208; selbst wenn sie Innovationen auf den Markt bringen, sind die meisten Entrepreneure keine Technologie-Experten, sondern Business-Innovatoren). Sie benötigen jedoch neben reinem gründungsbezogenen Faktenwissen (etwa über Rechtsformen und Publizitätspflichten etc.) bestimmte Tools und Techniken, die im Rahmen der bereits angesprochener Entrepreneurship Education formalisiert erlernbar ist.

Dem (kompetenten) Handeln vorgelagert ist das Denken. So finden sich auch Ansätze, Unterschiede zwischen Unternehmern und Nicht-Unternehmern in ihren spezifischen Denkstrukturen zu suchen (vgl. z. B. Baron 2004). Auch dies erscheint vielversprechend.

[29]Vorstehende Abbildung zeigt eine mögliche Konzeptualisierung von Einflussfaktoren auf die Gründungsentscheidung und den Gründungserfolg auf. Es zeigt sich, dass die Persönlichkeitseigenschaften sehr indirekt wirken und sich direktere Größen zur Messung zusätzlich anbieten.