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Ich habe Fehler gemacht und musste dafür mit Insolvenz büßen – vor allem aus Unkenntnis und mangelnder Erfahrung. Auch meine Mitarbeiter und Gläubiger haben darunter gelitten – das tut mir leid! Durch intensive Beschäftigung mit diesem Thema und nach heutiger Kenntnis wäre ich besser gerüstet und würde anders handeln. Deshalb habe ich dieses Buch geschrieben. Ich möchte Sie vor Gleichem bewahren und bin überzeugt, dass es durch diese Hilfe zur Selbsthilfe gelingen kann.
Hilfe zur Selbsthilfe!
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© 2010 Autor: Dr. Kurt-Peter Schirmer
peter.schirmer@web.de
Verlag: tredition GmbH
ISBN: 978-3-86850-899-4
Printed in Germany
Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Inhaltsverzeichnis
Ausgangspunkt und Einführung
Einordnung der Krisensituation
Krisen-Phasen-Modell
Schnelltest
Verhalten der Betroffenen
Zahlungsunfähigkeit
Drohende Zahlungsunfähigkeit
Überschuldung
Haftungsrisiken
Chancen und Risiken einer Insolvenz
Liquiditätskrise
Sofortprogramm
Kennzahlen
Ursachen und Maßnahmen
Rating und Verhalten der Banken
Alternative Finanzierung
Fortführungsprognose
Insolvenzkrise
Vorläufige Insolvenz
Insolvenz
Insolvenzplanverfahren
Muster-Insolvenzplan
Übertragende Sanierung
Zerschlagung - Liquidation
Nach der Insolvenz
Erfolgskrise
Markt und Potenzial
Neuwagen
Gebrauchtwagen
Werkstatt
Preis und Umsatz
Einkauf und Einsatzwerte
Kosten
Kennzahlen
Strukturkrise
Strukturmerkmale
Struktur Neuwagen
Struktur Gebrauchtwagen
Struktur Teile/Zubehör
Struktur Service
Interdependenzen
Struktur Gesamtbetrieb
Strategiekrise
Mission – Vision – Strategie
Strategie-Optionen
Kundenbindung
Leitideen
Wertschöpfungskette
Markenstärke
Händlernetzstruktur
Balanced Scorecard
Herausforderungen Kfz-Branche
Globale Herausforderungen
Anhang
Sie befinden sich mit Ihrem Unternehmen in einer kritischen Situation. Rechnungen können nicht mehr pünktlich bezahlt werden, die Mahnungen nehmen zu. Die nächsten großen Zahlungstermine für Personal, Krankenkassen und Finanzamt stehen bevor und Sie wissen nicht, ob Sie in diesem Monat alles bewältigen können. Sie spüren, dass es immer schlimmer wird. Der Druck von allen Seiten nimmt zu. Auch der Ton Ihrer Hausbank wird schärfer, sie droht sogar schon mit Kreditkündigung.
Sie erleben das alles zum ersten Mal und haben keine Erfahrung im Umgang mit dieser Situation. Zudem befürchten Sie Schmach und persönlichen Makel und versuchen schon deshalb, den Untergang zu vermeiden oder möglichst weit hinauszuschieben. Sie ahnen zwar, dass es für Sie und Ihr Unternehmen immer kritischer wird, aber Sie wissen nicht, an welchem Punkt der Krise Sie sich befinden, wie viel Zeit Ihnen noch bleibt, wie Sie sich verhalten sollen und was nun zu tun ist. Auf jeden Fall haben Sie das Gefühl, dass Sie jetzt dringend und schnell Hilfe brauchen.
Ihr Rechtsanwalt hat Sie bisher zwar rechtlich gut beraten und vor Gericht vertreten, aber kann er Ihnen auch jetzt in dieser schwierigen wirtschaftlichen Situation helfen? Außerdem müssten Sie ihn erst mit allen aktuellen Umständen vertraut machen. Ihr Steuerberater kennt Ihre wirtschaftlichen Verhältnisse besser, aber kennt er auch Ihre neuesten Zahlen und kann er Sie jetzt umfassend beraten? Wäre es nicht besser, Sie würden sich gleich an einen professionellen Berater wenden, der Ihre Situation analysiert, Ihnen aus der Krise heraushilft, Sie dabei auch mental unterstützt und vor persönlichem Schaden bewahrt? Aber wie und wo finden Sie jetzt rasch einen derartigen Spezialisten, kann er Ihnen noch helfen und können Sie seine Honorarvorstellungen erfüllen?
Dieses Sachbuch soll Ihnen aus diesem Dilemma heraushelfen: Es soll die externe Beratung ersetzen, das notwendige Hintergrund-Wissen vermitteln und das Instrumentarium zum richtigen Umgang mit einer Krise bereitstellen. Es soll also Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Damit sollen Sie selbst Ihre Situation richtig einschätzen, notwendige Entscheidungen treffen und sinnvolle Lösungswege gehen können.
Das Buch versetzt Sie zunächst in die Lage, Ihre Krisensituation zu analysieren und zu definieren. Ein Schnelltest offenbart akute Gefahr und dringenden Handlungsbedarf. Die folgende Detail-Analyse begründet die Entscheidung: Insolvenz oder Bewältigung der Liquiditätskrise aus eigener Kraft. Ein Sofortprogramm stabilisiert kurzfristig die Lage. Dann erfolgt die Feinjustierung und genaue Darstellung der Liquiditätskrise mit Lösungswegen. Selbst in der Insolvenz gibt es noch Sanierungsmöglichkeiten, vor allem durch ein Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung. Ein Muster-Insolvenzplan erleichtert die Anwendung dieses wirksamen, aber vermeintlich komplizierten und viel zu selten angewandten Verfahrens.
Anschließend werden Erfolgskrise, Strukturkrise und Strategiekrise beleuchtet – speziell und beispielhaft für die Kfz-Branche. Denn während Liquiditäts- und Insolvenzkrise für alle Unternehmen gleichermaßen gelten, sind ab der Erfolgskrise die besonderen Gegebenheiten einer Branche zu berücksichtigen. Merkmale, Beispiele, Kennzahlen, Maßnahmen, Ideen, Anregungen, werden also vor allem branchenspezifisch behandelt. Schließlich werden noch zukünftige Perspektiven und Herausforderungen mit ihren Rückwirkungen dargestellt – speziell für die Kfz-Branche und global für die Volkswirtschaft.
Neben sachlichen Informationen und Hinweisen erhalten Sie
konkrete praktische Handlungsanweisungen.
Wenn Sie darüber hinaus Hilfe in Anspruch nehmen möchten: peter.schirmer@web.de
Wenn Sie in einen Liquiditätsengpass geraten und Zahlungsschwierigkeiten bekommen, wird Ihnen unmittelbar bewusst, dass Sie sich in einer Liquiditätskrise befinden. Symptome und Krisenanzeichen sind eindeutig. Aber Sie wissen nicht genau, wie und wo Sie Ihre augenblicklichen Probleme einordnen sollen.
Zur besseren Orientierung soll zunächst ein allgemein gültiges Krisenschema dienen:
Die Krisenphasen unterliegen in Verlauf und zeitlicher Abfolge einem typischen Ordnungsrahmen:
Verlässt das Unternehmen eine krisenfreie und krisenresistente Position, so gerät es zunächst in eine Strategiekrise: Die Weichen für die Zukunft müssen gestellt, neue langfristige und fundamentale Erfolgsfaktoren gesucht werden. Die „Zeichen der Zeit“, große Entwicklungstrends, massive externe Einflüsse, gravierende Veränderungen der Rahmenbedingungen sind rechtzeitig zu erkennen, richtig einzuschätzen und im Unternehmen umzusetzen.
Wertschöpfungskette und Geschäftsmodell sind laufend auf ihre Tragfähigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Bei größeren Unternehmenseinheiten sind die Einzelteile so aufeinander abzustimmen und zu verändern, dass sie als Ganzes rentabel wirtschaften. Das „Portfolio“ aus Unternehmen und Standorten ist entsprechend zu gestalten. In dieser Phase entscheidet sich, ob Wachstum und Unternehmenswert sich positiv entwickeln und in Richtung krisenfreie Zone tendieren. Oder ob sich das Unternehmen – bei negativer Entwicklung – auf die nächste Krisen-Phase zu bewegt und damit das Risiko vergrößert.
Leitmotiv für Unternehmensführung oder auch Strategieberatung in dieser Phase ist eine positive Veränderung für das gesamte Unternehmen. Der Focus liegt auf zukunftsweisender Geschäftsausrichtung. Vorhersehen, Planen und Gestalten sind die maßgeblichen Aktionen. Ziele sind Wachstum und Steigerung des Unternehmenswerts.
Auf die Strategiekrise folgt als nächste Phase die Strukturkrise: Hier zeigt sich, dass die vorhandene, möglicherweise veraltete Struktur innerbetrieblich nicht (mehr) optimal funktioniert. Ressourcen werden nicht richtig eingesetzt. Interne Prozesse sind nicht aufeinander abgestimmt. Das Zusammenspiel der einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen innerhalb des Unternehmens – die horizontale Struktur – ist gestört. Ob das Gesamtunternehmen dadurch beeinträchtigt wird, hängt davon ab, wie stark die strukturellen Defizite ausgeprägt sind. Dazu müssen die einzelnen Teil-Bereiche analysiert und in ihrer Wirkung auf das Ganze untersucht werden.
Werden die strukturellen Probleme gelöst, kann das Gesamtunternehmen wieder wachsen. Ist dagegen die Auswirkung auf das ganze Unternehmen negativ, so büßt es Wachstum und Unternehmenswert ein. Zugleich steigt das Risiko.
Leitmotiv zur Bewältigung der Strukturkrise müsste demnach die Optimierung der Unternehmensstruktur sein. Hauptanliegen des Unternehmers (oder eines Beraters) müsste die Restrukturierung sein. Sein Aktionsradius wären die maßgeblichen Strukturveränderungen. Das Ziel besteht darin, Reformen durchzuführen, die einen profitablen Gesamtbetrieb ermöglichen.
Wird die Strukturkrise nicht bewältigt, gerät das Unternehmen in eine Erfolgskrise: Diese wird geprägt durch sinkende Rentabilität des Unternehmens. Potenziale werden nicht mehr ausgeschöpft, Marktanteile brechen weg, Kunden wandern ab, die Kosten sind im Verhältnis zu hoch. Es entstehen spürbare Verluste. Dadurch sinkt unmittelbar der Unternehmenswert, Vermögen und Eigenkapital nehmen rasch ab, das Risiko steigt bedrohlich.
Jetzt geht es um die Verbesserung der Gewinn- und Verlustrechnung. Es sind Maßnahmen zu ergreifen und Aktionen durchzuführen, die die eingetretene Situation relativ schnell und vor allem spürbar verbessern. Der Turnaround ist zu bewerkstelligen und zielt darauf ab, die Erfolgsfaktoren positiv zu verändern und das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu führen.
Wird die Erfolgskrise nicht gemeistert, geht sie über in die Liquiditätskrise: Vor allem die finanziellen Schwierigkeiten nehmen zu. Die angespannte Lage behindert jetzt sogar das operative Tagesgeschäft. Verluste werden größer. Reserven werden aufgebraucht. Das Eigenkapital wird aufgezehrt. Kapitalgeber drohen mit Sanktionen oder ziehen sich ganz zurück. Fällige Zahlungen geraten ins Stocken. Es entstehen Liquiditätsengpässe.
In der Liquiditätskrise steht die Bilanz im Brennpunkt. Auf der Aktivseite werden die Vermögenswerte beeinträchtigt. Dementsprechend verschlechtert sich die Kapitalstruktur auf der Passivseite. In dieser Phase geht es um die Existenz des Unternehmens. Sind die Probleme so massiv und fundamental, dass das Unternehmen nicht mehr weiter bestehen kann? Oder kann es sich noch mit eigener Kraft aus dieser Lage befreien, kann es erhalten werden? Der Unternehmer muss sich jetzt mit ganzer Kraft auf die Sanierung konzentrieren. Alle Aktionen sollen in erster Linie helfen, das Unternehmen aus dieser bedrohlichen Situation wieder herauszuführen und das Ziel Sanierung zu erreichen.
Gelingt die Sanierung nicht, steht am Ende einer unbewältigten Liquiditätskrise zwangsläufig die Insolvenz: Die Situation der Überschuldung ist gegeben. Das Unternehmen ist zahlungsunfähig und kann seine Gläubiger nicht mehr voll befriedigen. Der Unternehmer ist nun nicht mehr Alleinherrscher in seinem Unternehmen. Insolvenzgericht und Insolvenzverwalter bestimmen zum Teil oder ganz über Untergang oder Fortführung. Aber auch in dieser Phase ist noch nicht alles verloren. Es gibt selbst in der Insolvenz Möglichkeiten der Weiterexistenz. Ein erfahrener Berater kennt sie. Der auf diesem Gebiet normalerweise unerfahrene Unternehmer muss sich das dazu erforderliche Wissen rasch aneignen, um für sich und sein Unternehmen die allerletzten Chancen zu nutzen. Jetzt geht es um die Rettung des Unternehmens vor dem endgültigen Aus.
Die Entstehungsfolge der einzelnen Krisen-Phasen steht demnach fest. Auch die Dauer der Krisen ist weitgehend vorgegeben: Die Strategiekrise, in der sich das Unternehmen ständig neu erfindet, kann lange Zeit in Anspruch nehmen. Der Übergang in eine Strukturkrise findet – nach herrschender Meinung – etwa 40 Monate vor Insolvenz, d.h. vor Stellung des Insolvenzantrags statt. Erfolgs- und Liquiditätskrise folgen – bei normalem kontinuierlichem Verlauf, ohne interne Gegensteuerung und ohne externe Einflüsse – erfahrungsgemäß im Jahresrhythmus. In der Liquiditätskrise sowie in der Insolvenzkrise ist der Zeitrahmen festgelegt: Etwa drei Monate vor Insolvenzantrag beginnt innerhalb der Liquiditätskrise eine besonders kritische Spätphase, in der Haftungsregeln gelten und Straftatbestände entstehen können. Nach Feststellung der Überschuldung bzw. Zahlungsunfähigkeit muss der Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft zwangsläufig innerhalb von drei Wochen Insolvenzantrag stellen. Nach Antragstellung wird ein vorläufiger Insolvenzverwalter eingesetzt. Dann dauert es – abhängig von Lohn- und Gehaltsrückständen sowie Insolvenzgeldansprüchen – in der Regel etwa drei Monate, bis das eigentliche Insolvenzverfahren eröffnet oder „mangels Masse“ eingestellt wird. Es folgen Terminfestlegungen für Berichte, Gläubigerversammlung, Forderungsanmeldung usw. Die Abwicklung selbst kann lange dauern – extrem z.B. im Fall der Herstatt-Bank über 35 Jahre.
Die Abfolge der Krisen-Phasen kann sich intern in einem Unternehmen geradezu automatisch ergeben – als schleichender Prozess von Krise zu Krise, wenn bei negativer Entwicklung nicht gegengesteuert wird. Liquiditätskrisen können aber auch plötzlich durch verheerende Ereignisse im Betrieb selbst entstehen. Ebenso kann eine Liquiditätskrise von Geschäftspartnern „importiert“ werden. Zudem kann das Unternehmen in eine Krise geraten, wenn die Geschäftsgrundlage oder die Kreditbasis entzogen werden. Schließlich können externe Entwicklungen durch ihren massiven Einfluss intern Krisen im Unternehmen verursachen.
Der dargestellte kontinuierliche Krisenverlauf, aufeinander folgend von Krise zu Krise, stellt die natürliche Entstehungsfolge dar. Demgegenüber verläuft die Wahrnehmungsfolge meist umgekehrt. Je bedrohlicher und offensichtlicher die Situation wird, z.B. bei entstehenden Zahlungsschwierigkeiten oder Gläubigerbedrängnis in der Liquiditätskrise, desto eher nimmt der Unternehmer diese auch tatsächlich wahr. Die Erfolgskrise spiegelt sich deutlich in der Gewinn- und Verlustrechnung wider. Schwieriger wird es schon, in der Strukturkrise Symptome für einen Abwärtstrend zu entdecken. In der Strategiekrise kommen noch externe Einflüsse hinzu, die rechtzeitig erkannt und mit ihren Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung des eigenen Unternehmens gesehen werden müssten. Hier wird also eine beginnende Krise noch weniger wahrgenommen.
Die DEKRA veröffentlichte 2005 und 2008 solche Wahrnehmungsgrößen für die Kfz-Branche:1
In beiden Untersuchungen wurde bestätigt, dass die Liquiditätskrise sowohl von den Unternehmen selbst als auch von ihren Banken weitgehend erkannt wird. Aber schon die (Ergebnis-)Erfolgskrise wurde 2008 nur von etwa zwei Drittel wahrgenommen. Die Strukturkrise erkannten 40 Prozent der Unternehmen, ihren Banken dagegen blieb sie fast vollständig verborgen – vermutlich, weil in den verdichteten Jahresabschlüssen die Bereiche bzw. Abteilungen nicht ausgewiesen werden. Eine Strategiekrise wird offenbar nur von wenigen Unternehmen, von Banken fast überhaupt nicht wahrgenommen.
Darüber hinaus wurde in den DEKRA-Studien festgestellt, dass die Unternehmen, selbst wenn sie die Krise erkennen, viel zu spät reagieren und dass die eingeleiteten Maßnahmen zu lange dauern.
Der Niedergang von Krisen-Phase zu Krisen-Phase verläuft nahezu gesetzmäßig. Demgemäß muss auch der Rückweg, der Wiederaufstieg nach dem gleichen Schema des Phasen-Modells erfolgen – nur in entgegen gesetzter Richtung: Erst muss in der Liquiditätskrise die Sanierung durchgeführt werden, müssen die Bilanzrelationen in Ordnung gebracht werden. Im nächsten Schritt ist dann die Erfolgskrise zu meistern, indem der Turnaround geschafft und die Gewinn- und Verlustrechnung wieder positiv gestaltet wird. In der Strukturkrise ist die innerbetriebliche Struktur zu reformieren. Die Restrukturierungsmaßnahmen verursachen zunächst zusätzliche Kosten, bevor sie ihre Wirkung entfalten können. Auch dafür braucht das Unternehmen wieder Gewinne bzw. Kapitalgeber, die Vertrauen zum Unternehmen geschöpft haben. Schließlich müsste sich das Unternehmen – unter Berücksichtigung der externen Trends und Rahmenbedingungen – neu ausrichten, um dann bestenfalls die krisenfreie Position zu erreichen. Der zeitliche Rahmen für den Aufstieg ist ähnlich zu veranschlagen wie beim Abstieg.
Die Krisen werden – von unten nach oben gesehen – von Phase zu Phase komplexer und spezieller. In der Insolvenz- und auch in der Liquiditätskrise unterliegen die Unternehmen im Prinzip noch gleichen Regeln. Ursachen und Merkmale sind allgemeingültig. Dadurch sind Analyse und Beurteilung einfacher und eindeutiger, dauerhafter und langlebiger. Maßnahmen und Lösungen können standardisiert werden. Ab der Erfolgskrise fächern die Unternehmen sich dann nach Branchen, Abteilungen und typischen Firmenstrukturen mit ihren jeweiligen Besonderheiten immer mehr auf. Hinzu kommen noch die Einflüsse, die von außen auf die Unternehmen einwirken und ihre Entwicklung unterschiedlich beeinflussen. Dadurch werden Herausforderungen, Instrumente und Lösungen kurzlebiger.
Die nachfolgende Hilfe zur Selbsthilfe wird in der Reihenfolge der Wahrnehmung angeboten. Sie orientiert sich also am dringendsten Bedarf und geht dann Schritt für Schritt voran.
Zunächst ist die Krisenposition, in der sich das Unternehmen befindet, so genau wie möglich zu bestimmen und einzugrenzen.
Genormte Schnelltests werden im Internet angeboten - z.B.:
- „LAAG Unternehmens-Quick-Check“2
- „Peter Kralicek Quick Test“3
- „Unternehmens-Radar (nach Kralicek)“4
Anhand weniger Kennzahlen aus der Bilanz (Flüssige Mittel, Eigenkapital, Fremdkapital) und aus der Gewinn- und Verlustrechnung (Betriebsleistung, Fremdkapitalzinsen, Abschreibungen, Betriebsergebnis) werden
• Eigenkapitalquote in %
• Schuldentilgungsdauer in Jahren
• Gesamtrentabilität in %
• Cashflow in % der Betriebsleistung
direkt und kostenlos online ermittelt und bewertet.
Die Kennzahlen beziehen sich auf den letzten Jahresabschluss, beim Unternehmens-Radar immerhin auf die letzten drei Jahre, sodass eine Entwicklung festzustellen ist. Dennoch reicht diese Betrachtungsweise nicht aus. Gerade in einer Liquiditätskrise kann sich die Lage schnell ändern. Der letzte Jahresabschluss, eventuell auch noch verspätet erstellt, spiegelt kaum die aktuelle Situation wider. Eine genaue Analyse erfordert ein aktuelles Zahlengerüst, möglichst in einer Zeitreihe.
Die folgende Tabelle mit Unternehmenszahlen soll beispielhaft für Berechnungen zur Verfügung stehen:
In dieser Beispiel-Tabelle wird die monatliche Entwicklung innerhalb eines Jahres kumuliert dargestellt. Mit Hilfe weniger Daten lassen sich nun Kennzahlen ermitteln, die die Krisensituation verdeutlichen und den aktuellen Krisenstand anzeigen können.
Insolvenz-Risiko-Quotient (in %)
Bei Verwendung der Daten aus der Beispielrechnung: 
ergibt sich folgende Zeitreihe:
Der Insolvenz-Risiko-Quotient zeigt zum jeweiligen Stichtag das Verhältnis zwischen dem gesamten Vermögen, d.h. der Bilanzsumme der Aktivseite, und den Verbindlichkeiten, d.h. dem Fremdkapital auf der Passivseite der Bilanz. Ein Wert von 124,4 Prozent (Januar) besagt, dass das Vermögen 124,4 Prozent der Verbindlichkeiten entspricht; ein Wert von 103,5 Prozent (Dezember), dass das Vermögen nur noch 3,5 Prozent höher ist als die Verbindlichkeiten. Auf der Passivseite der Bilanz ergeben Eigenkapital und Fremdkapital zusammen die Bilanzsumme. Ein Wert von 100 Prozent (Verbindlichkeiten) bedeutet demnach, dass das Eigenkapital 0 Prozent beträgt, also komplett aufgezehrt ist. Bei einem Wert unter 100 Prozent sind die Verbindlichkeiten größer als das Vermögen. Zugleich wird das Eigenkapital negativ. Das heißt, es liegt hier nach grober Definition „Überschuldung“ vor (vgl. Einzelheiten im Kapitel Überschuldung). Überschuldung ist einer der zwei gesetzlich festgelegten Gründe für das Vorliegen einer Insolvenz. Der zweite Grund, die Zahlungsunfähigkeit, dürfte dann ebenfalls schon vorliegen oder kurz bevorstehen. Zahlungsunfähigkeit – wieder grob definiert (vgl. Einzelheiten im Kapitel Zahlungsunfähigkeit) – liegt vor, wenn das Unternehmen seinen Zahlungspflichten zum Zeitpunkt der Fälligkeit nicht mehr nachkommen kann. Bei derartiger Kapitalentwicklung gerät das Unternehmen normalerweise automatisch in Zahlungsschwierigkeiten und wird zahlungsunfähig – es sei denn, das fehlende Eigenkapital wird durch zusätzliches Fremdkapital, z.B. durch Kredite, Kapitalgeber usw. ausgeglichen. Die bedrohliche Entwicklung verläuft also wahrscheinlich parallel und die beiden Insolvenz-Tatbestände treten in zeitlicher Nähe ein.
Folglich gilt für den Insolvenz-Risiko-Quotienten im Schnelltest allgemein: Sinkt der Quotient, so steigt das Insolvenz-Risiko. Nähert er sich der 100-Prozent-Marke, so wird auch die Krisen-Situation für das Unternehmen bedrohlich. Sinkt er unter 100 Prozent, so liegt Überschuldung vor, das Unternehmen ist insolvenzreif. In der Zeitreihe zeigt der Quotient die Entwicklungs-Tendenz. Im Beispiel-Unternehmen ist der Trend eindeutig abwärts gerichtet. Setzt sich die Verschlechterung der letzten Monate in gleichem Maße fort, so ist das Unternehmen in ein bis zwei Monaten insolvent und befindet sich deshalb schon im November/Dezember in dem bedrohlichen Spätstadium der Liquiditätskrise, d.h. es gelten verschärfte Haftungsrisiken sowie die Gefahr der Begehung von Straftaten.
Die zweite Kennzahl für den Schnelltest ist verwandt mit der ersten und bietet ähnlich schnelle und sichere Aussagekraft:
Eigenkapital-Quote (in %)
Beispielrechnung:
Die Eigenkapital-Quote zeigt, in welchem Umfang sich Eigentümer/Gesellschafter/Unternehmer an der Finanzierung ihres Unternehmens beteiligen, d.h. wie viel des bilanzierten Vermögens tatsächlich dem Unternehmen gehört. Das Eigenkapital ist damit die Sicherheitskennzahl schlechthin. (Stille Reserven zählen hiernicht zum Eigenkapital, gerechnet wird ausschließlich mit dem bilanziellen Eigenkapital.) Ein Unternehmen ist umso sicherer finanziert, je höher der Anteil des Eigenkapitals ist. Das Eigenkapital übernimmt damit eine „Pufferfunktion“, da es Verluste auffangen kann. Eine hohe Eigenkapital-Quote stärkt also auf der einen Seite die Unabhängigkeit des Unternehmens von Kreditgebern und gewährt Dispositionsfreiheit, auf der anderen Seite ist die Eigenkapital-Quote für die Banken die wichtigste Kennzahl beim Rating-Verfahren.
Da beim Insolvenz-Risiko-Quotient das Fremdkapital, d.h. der eine Teil der Passivseite der Bilanz, bei der Eigenkapitalquote der andere Teil betrachtet wird, sind auch Verlauf und Interpretation der beiden Quotienten ähnlich: Sinkt die Eigenkapital-Quote, so steigt das Insolvenzrisiko. Nähert sie sich dem Wert 0, so wird die Situation bedrohlich. Wird sie negativ, so liegt – grob definiert – Überschuldung, wahrscheinlich etwa zeitgleich auch Zahlungsunfähigkeit vor, das Unternehmen ist insolvent.
Zur Beurteilung der Unternehmenssituation, auch für das Ratingverfahren, nimmt Peter Kralicek in seinem Quicktest als allgemeine Kriterien diese Werte an:
Die tatsächlichen Werte hängen von Betriebsgrößen und branchentypischen Gegebenheiten ab. Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) ermittelt z.B. seit 2002 die Eigenkapital-Quoten im deutschen Mittelstand und veröffentlicht sie in seinem Bericht „Diagnose Mittelstand“ – zuletzt 2010 für das Jahr 2008 auf der Basis von bis dahin 97.000 Bilanzen der Sparkassen-Firmenkunden:5
Es fällt auf, dass die Eigenkapitalquote mit der Unternehmensgröße wächst und von 2006 bis 2008 – trotz beginnender Finanzkrise – sogar zugenommen hat.
Ermitteln Sie jetzt Ihre eigenen Zahlen und erstellen Sie Tabellen, mit deren Hilfe Sie ständig diese wenigen ganz wichtigen Kennzahlen beurteilen können. Die Zeitreihe zeigt Ihnen die Tendenz der Entwicklung, den Trend. Ermitteln Sie zunächst anhand der Jahresabschlüsse den Trend der letzten Jahre. Dann errechnen Sie mit Hilfe der Summen- und Saldenliste (SuS) bzw. der Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) monatliche Zahlen, um die aktuelle Situation und den jüngsten Trend festzustellen. Wenn Ihre Finanzbuchhaltung gut funktioniert, können Sie die wichtigsten Kennzahlen sogar ganz kurzfristig ermitteln und Ihre Situation hochaktuell bestimmen.
Der Schnelltest zeigt zugleich, worauf es besonders ankommt: Das Eigenkapital bestimmt die Krisenposition! Folglich müssen in dem bedrohlichen Zeitraum vor allem die Einfluss-Faktoren ins Visier genommen werden, die das Eigenkapital unmittelbar verändern. Also muss jetzt der Verlust, später gegebenenfalls der Gewinn ständig beobachtet und kontrolliert werden. Denn er wird dem Eigenkapital direkt zugerechnet und beeinflusst es daher am stärksten und schnellsten. Am Beispiel-Unternehmen ist festzustellen, wie innerhalb eines Jahres – bei ständigen monatlichen Verlusten – die Eigenkapitalbasis aufgezehrt und das Unternehmen dadurch insolvenzreif wird. Wenn der kumulierte Verlust erst im Jahresabschluss ermittelt und dieser wiederum einige Monate später erstellt wird, ist es wahrscheinlich schon zu spät.
Deshalb müssen entstehende Verluste und ihre Auswirkungen auf die Kapitalsituation zeitnah erfasst werden. Dies wird umso wichtiger, wenn die Banken vierteljährliche oder gar monatliche Betriebswirtschaftliche Auswertungen verlangen und bei anhaltenden Verlusten mit Sanktionen, eventuell sogar mit Kreditkündigung drohen. Am schnellsten und aussagekräftigsten lässt sich der laufende Verlust durch eine „Hauptabschlussübersicht“ im Rahmen eines Monatsabschlusses aus der Summen- und Saldenliste ermitteln, wenn alle Vorgänge, auch die monatlich anfallenden Kosten, wie z.B. Personalausgaben, Sozialabgaben und Steuern sowie monatliche Abgrenzungen von periodisch anfallenden Jahresausgaben, wie z.B. Urlaubsgeld, Sonderzahlungen, Abschreibungen, später fälligen Zinsen usw. gebucht sind. Die Kontenklassen werden auf der Soll- und Habenseite addiert. Die Differenz zwischen den Summen ergibt den Verlust bzw. Gewinn. Die Berechnung über die Bestandskonten (oben) muss zum gleichen Ergebnis führen wie die Berechnung über Erfolgskonten (unten).
Beurteilen Sie nun zunächst mit Hilfe der Schnelltestverfahren und anhand Ihrer eigenen Kennzahlen die Krisenposition Ihres Unternehmens. Sie können erkennen, ob Ihr Unternehmen sich „nur“ in der Erfolgskrise oder bereits in der Liquiditätskrise befindet. Sie können abschätzen, ob Sie sich noch im frühen oder schon im mittleren Stadium befinden oder ob Sie sogar schon das späte Stadium erreicht haben. Außerdem können Sie durch Vergleich der Zahlen in der Zeitreihe den Trend erkennen: Stabilisiert sich die Situation, verbessert sie sich vielleicht schon wieder oder zeigt die Entwicklung eine ständige, eventuell sogar zunehmende Verschlechterung und führt damit unweigerlich in eine bedrohliche Insolvenzsituation?
Das Verhalten der Betroffenen erlaubt ebenfalls eine Einschätzung der Situation und dient der Feinjustierung der Krisenposition. Als Betroffene gelten diejenigen Personen oder Institutionen, die mit dem Unternehmen in gegenseitiger Beziehung stehen und deshalb von einer kritischen Lage des Unternehmens entsprechend betroffen werden. Das Unternehmen selbst zeigt – je nach erreichtem Stadium – notgedrungen eine ganz typische Handlungs- und Zahlungsweise und die Betroffenen reagieren entsprechend, passen ihr Verhalten an und prägen von ihrer Seite das Geschehen. So entstehen sowohl auf der Seite des Unternehmens als auch auf der Seite der Betroffenen typische Krisensymptome.
Die folgende Tabelle zeigt jeweils im oberen Teil der Zeile die Handlungsweise des Unternehmens und im unteren Teil die entsprechende Reaktion und das Verhalten der Betroffenen:
Gerade diese Wechselwirkung zwischen zwangsläufiger Handlung auf Seiten des Unternehmens und entsprechender Gegenreaktion auf Seiten der Betroffenen verstärkt sogar noch die Krisensituation. Das berühmt-berüchtigte Wort von der „Sonnen- bzw. Regenschirmpolitik“ scheint demnach nicht nur für Banken, sondern ebenso für andere Betroffene zu gelten. Auch sie versuchen verständlicherweise, sich selbst vor eigenem Schaden zu bewahren. Zugleich wird es dadurch für das verursachende Unternehmen immer schwerer, sich wieder aus der Krise herauszumanövrieren.
Die Symptome sind deutlich genug ausgeprägt, um die Krisenposition weiter einzugrenzen und zu bestimmen. Auch eine dynamische Entwicklung zu immer größerem Risiko und zunehmender Insolvenzgefahr ist erkennbar.
Beurteilen Sie selbst, wie weit die Handlungsfähigkeit in Ihrem Unternehmen schon eingeschränkt ist, welchen Handlungsspielraum Sie bei Ihren Betroffenen noch haben und wann Sie möglicherweise endgültig handlungsunfähig werden!
Der Unternehmer sollte Reaktion und Verhaltensweisen vorher kennen, um sich – sozusagen präventiv – darauf einstellen zu können. So kann er dann entsprechend reagieren. Dabei ist das Risiko, das von den Betroffenen für das Unternehmen ausgeht, unterschiedlich einzuschätzen:
Mitarbeiter können den Betriebsfrieden empfindlich stören, im Extremfall den Betrieb lahm legen. Sie können in fortgeschrittenem Stadium auch von sich aus die Insolvenz auslösen, in der Regel über das Arbeitsamt. Ein bestehender Betriebsrat wird zunehmend in Anspruch genommen. Seine Mitwirkung ist jetzt in vielen Fällen erforderlich, gegebenenfalls ist er auch maßgeblich an der Erstellung eines Sozialplans beteiligt.
Bemühen Sie sich um Kooperation mit Mitarbeitern und Betriebsrat! Konfrontation verschärft die Krisensituation!
Sozialversicherungsträger und Finanzamt können direkt von sich aus einen Insolvenzantrag stellen, wenn Sozialabgaben und Steuern nicht abgeführt werden. Arbeitnehmerbeiträge und Lohnsteuer „gehören“ den Mitarbeitern, Umsatzsteuer ist nur ein „durchlaufender Posten“. Aus der Sicht eines insolvenzgefährdeten Unternehmens sind also Krankenkassen und Finanzamt am gefährlichsten, zumal die Nichtabführung der Arbeitnehmerbeiträge für den Unternehmer einen Straftatbestand darstellt.
Versuchen Sie bis zuletzt, wenigstens die Arbeitnehmeranteile an die Krankenkassen und die Lohnsteuer an das Finanzamt abzuführen; wenn es geht, auch Arbeitgeberanteile und Umsatzsteuer!
Banken und Kreditinstitute unterscheiden sich in ihrem Verhalten je nach Gefährdungs- und Interessenlage:
Hypothekenbanken, die langfristige Kredite zur Verfügung gestellt haben, sind zumeist grundbuchlich an erster Rangstelle abgesichert. Außerdem besteht wahrscheinlich durch bereits geleistete Tilgungen eine mehr oder weniger große Differenz zwischen eingetragener Nominalschuld und aktuellem Valutenstand. Zusätzlich haben sie sich einen sehr hohen Zinsanhang eintragen lassen, die genauen Vertragsbedingungen sind im Grundschuldbrief und in der Zweckbestimmungserklärung festgelegt. Hypothekenbanken erleiden also bei Insolvenz und möglicherweise folgenden Zwangsversteigerungen kaum Verluste.
Die Hausbank und weitere Kreditinstitute sind, wenn überhaupt, nur zweitrangig abgesichert. Entsprechende Sorge haben sie um ihre Kredite und ziehen die Zügel immer straffer an. Es gibt geradezu eine Rangfolge von Sanktionen – je nach Risikoeinschätzung: Von verschärftem Rating, zusätzlichem Dokumentationsverlangen und kürzerfristigem Berichtswesen über eigene Wertgutachten mit niedrigeren Bewertungen, Verlangen nach entsprechend höheren Sicherheiten, Auflage einer Sanierungsberatung durch einen genehmen Unternehmensberater oder gar Wirtschaftsprüfer, Abgabe der Sachbearbeitung und Zuständigkeit an eine höhere Instanz (Spezial-, Risiko- oder Krisenabteilung), bis zur Kürzung des Limits, Kündigung der Kontokorrentlinie, schließlich bis zum Verlangen der Abtretung von Kundenforderungen (Zession) und Verkauf notleidender Kredite an Investoren. Wenn Sie mehrere Banken haben, versuchen diese möglicherweise miteinander zu kommunizieren und eine gemeinsame Vorgehensweise – das „Pooling“ – abzusprechen.
Geben Sie Banken gegenüber nicht zu schnell nach! Verteidigen Sie Ihre Position! Vor allem verweigern Sie – auch bei noch so heftigen Drohgebärden – die Abtretung Ihrer Forderungen; denn damit würden Sie ein besonders rasches Ende Ihres Unternehmens besiegeln!
Lieferanten können die gelieferte Ware zurückfordern, wenn sie unter Eigentumsvorbehalt geliefert haben und die Ware noch vorhanden ist. Ein Insolvenzantrag als Gläubiger ist erst dann möglich, wenn sie einen vollstreckbaren Titel erwirken bzw. wenn die Vollstreckung über einen Gerichtsvollzieher fruchtlos bleibt. Der Gerichtsvollzieher „soll in jeder Lage des Zwangsvollstreckungsverfahrens auf eine gütliche und zügige Erledigung hinwirken.“ Die Schuld kann beim Gerichtsvollzieher in 6 monatlichen Teilbeträgen getilgt werden (§ 806 b ZPO).
Pflegen Sie gute Geschäftsbeziehungen zu Ihren Lieferanten. Sie stehen in gegenseitigem Abhängigkeitsverhältnis zueinander. Vor allem Ihre Hauptlieferanten sind an einer Weiterexistenz interessiert und kommen Ihnen deshalb bei Schwierigkeiten entgegen.
Kunden können über Umsatzeinbußen, Zahlungsverzögerung und Forderungsausfall Einfluss nehmen. Der Ausfall eines Großkunden kann sogar erhebliche Auswirkung haben.
Versuchen Sie, Ihre guten Stammkunden zu halten!
Weitere Betroffene lassen sich sowohl von der Handlungsweise des Unternehmens als auch von ihrer Reaktion und Verhaltensweise nicht so deutlich abgrenzen, sind aber dennoch zu beachten: Die Wettbewerber werden versuchen, die Situation für ihren eigenen Vorteil zu nutzen. Sie passen ihre Werbemaßnahmen entsprechend an, bringen zusätzlich Gerüchte in Umlauf, werben Kunden und Mitarbeiter ab.
Wirtschaftsauskunfteien fragen nach, sammeln Informationen zur veränderten Bonität, passen ihre Auskunft entsprechend an und geben diese bei Anfragen ungeschminkt weiter.
Die Öffentlichkeit registriert allmählich die wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Wenn sich schließlich die regionale Presse einschaltet, berichtet sie tendenziös – schlechte Nachrichten sind spektakulärer als gute.
Achten Sie besonders jetzt auf eine offene und ehrliche Kommunikation, sowohl nach innen als auch nach außen. Bemühen Sie sich um Objektivität und Sachlichkeit. Dramatisieren Sie nicht die Lage, das macht alles nur noch schlimmer. Aber beschönigen Sie auch nichts, dadurch wächst das Misstrauen.
Der Steuerberater legt möglicherweise die Arbeit nieder, wenn seine Rechnungen nicht bezahlt werden. Er beruft sich gegebenenfalls auf die Vorschriften der Steuerberaterkammer. Deshalb verlieren Sie eventuell Ihren Steuerberater in einer Phase, in der Sie ihn eigentlich am dringendsten brauchen.
Sorgen Sie dafür, dass Ihre eigene Buchhaltung immer gut funktioniert. Sie müssen – gerade in der besonders kritischen Spätphase – selbst den Überblick über Ihr Unternehmen behalten!
Beurteilen Sie nun – zusätzlich zum Schnelltest – anhand Ihrer Handlungsweisen und der Reaktion der Betroffenen Ihre Krisensituation. Bestimmen Sie Ihre Position so genau wie möglich und ziehen Sie daraus die richtigen Schlussfolgerungen:
Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass Sie sich jenseits der Liquiditätskrise befinden, dann können Sie gleich zum Kapitel Erfolgskrise springen. Ihre Bilanzrelationen „stimmen“, es besteht kein akuter Handlungsbedarf, Sie können sich direkt um die Verbesserung Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung kümmern. Nutzen Sie aber weiterhin die Kennahlen des Schnelltests als ständiges Früherkennungssystem, um neue kritische Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen.
Wenn Sie glauben, dass Sie sich im frühen Stadium der Liquiditätskrise befinden, dann können Sie gleich mit ihrer Bewältigung beginnen. Nehmen Sie gewissenhaft eine Detail-Analyse vor und treffen Sie geeignete Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung Ihrer Bilanz.
Wenn Sie meinen, dass Sie sich im mittleren Stadium befinden und dass keine wesentliche Verschlechterung droht, dann nehmen Sie sich das Sofortprogramm vor. Stabilisieren Sie Ihre Lage und gehen Sie dann ebenfalls an die Überwindung der Liquiditätskrise.
Wenn Sie feststellen, dass Sie bereits das späte Stadium erreicht haben und dass die Lage immer bedrohlicher wird, dann bestimmen Sie jetzt noch genauer Ihre Position und erkennen Sie die Alternativen, die Ihnen verbleiben: Sind Sie bereits insolvent und müssen einen Antrag stellen oder stehen Sie kurz davor und können sich noch zwischen freier Sanierung und geregeltem Insolvenzplanverfahren entscheiden? Oder haben Sie sogar noch die Wahlmöglichkeit, ganz bewusst den Weg der Sanierung über die Insolvenz oder über die Bewältigung der Liquiditätskrise aus eigener Kraft zu gehen? Nehmen Sie diese Standortbestimmung mit Hilfe der Definition und Merkmale von Zahlungsunfähigkeit, drohender Zahlungsunfähigkeit sowie Überschuldung vor. Beschäftigen Sie sich mit den Haftungsrisiken, um in dieser besonders kritischen Situation persönliche Schadensersatzansprüche und Straftaten zu vermeiden. Wägen Sie schließlich Chancen und Risiken einer Insolvenz ab und entscheiden Sie sich für Ihren Weg.
§ 17 (InsO) Zahlungsunfähigkeit:
„(1) Allgemeiner Eröffnungsgrund ist die Zahlungsunfähigkeit.
(2) Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen.
Zahlungsunfähigkeit ist in der Regel anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat.“
Unter „fälligen Zahlungspflichten“ sind zu verstehen:
- Alle Geldschulden, die bezahlt werden müssen
- Schulden, die vom Gläubiger noch nicht gemahnt, eingeklagt oder vollstreckt werden
- Schulden, die vom Gläubiger nur „stillschweigend gestundet“ werden
- „erzwungene Stundungen“, d.h. Schulden, die gegen den Willen des Gläubigers nicht bezahlt werden
- Kontokorrent-Überziehung, die von der Bank stillschweigend geduldet wird
- „Justizkredite“, d.h. vor Gericht anhängige Verfahren, in denen Forderungen unberechtigt bestritten werden
Ausgenommen werden nur ausdrücklich gestundete Zahlungspflichten. Die Vereinbarungen mit den Gläubigern sollten dokumentiert werden. Ausgenommen sind auch bei Gericht anhängige Verpflichtungen, die mit guten Gründen bestritten werden.
Den fälligen Zahlungspflichten stehen die liquiden Mittel gegenüber:
- Flüssige Mittel, die zur Verfügung stehen, also Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten
- unausgenutzte Teile von bestehenden Kreditlinien
- Zahlungen, die in den nächsten drei bis vier Wochen voraussichtlich eingehen
Indizien für Zahlungsunfähigkeit sind:
- Mehrere Mahnungen von Gläubigern liegen vor
- laufende Mietverpflichtungen, Löhne, Gehälter und Sozialversicherungsbeiträge werden nicht bezahlt
Um Zahlungsunfähigkeit eindeutig festzustellen, müsste eine „Liquiditätsbilanz“ erstellt werden. Dabei werden die fälligen Zahlungsverpflichtungen den kurzfristigen Zahlungsmitteln gegenübergestellt. Hilfsweise genügt – bei funktionsfähiger und zeitnaher Buchhaltung – auch ein Vergleich zwischen: Offene-Posten- Liste Kreditoren (Lieferanten) und demnächst fällige Personalkosten auf der einen Seite sowie Flüssige Mittel (Kassenbestand, Bankguthaben) und Offene-Posten-Liste Debitoren (Kunden) auf der anderen Seite. Dabei müssen Kreditlinien und deren aktuelle Inanspruchnahme berücksichtigt werden.
Die Rechtsprechung ist eindeutig: Zahlungsunfähigkeit bedeutet, dass ein Unternehmen fällige Zahlungspflichten nicht erfüllen kann. Aber der Punkt, an dem Zahlungsunfähigkeit eintritt, ist umstritten. Eindeutig ist, dass Zahlungsunfähigkeit vorliegt, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat. Das muss aber von außen deutlich erkennbar sein. Die Nichtbegleichung einer offenen Rechnung reicht dafür nicht aus. Einige Experten sagen, dass Zahlungsunfähigkeit anzunehmen ist, wenn ein Unternehmen zwischen 10 und 25 Prozent seiner bereits fälligen Forderungen nicht begleichen kann. Der BGH hat schon 2005 definiert: Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn nicht innerhalb von drei Wochen mindestens 90 Prozent der fälligen Forderungen bezahlt werden können (BGH IX ZR 123/04). Mit dem Begriff „Fälligkeit“ hat sich der BGH dann 2007 beschäftigt (BGH IX ZB 36/07): Fällig ist die Forderung nicht schon deshalb, weil der Gläubiger Zahlung verlangen kann, sondern erst dann, wenn die Zahlung vom Gläubiger auch tatsächlich „ernsthaft“ eingefordert wird.
Eine andere Situation ergibt sich, wenn dem Schuldner vorübergehend liquide Zahlungsmittel, z.B. durch Zahlungsverzögerungen von Debitoren fehlen und er nur momentan die fälligen Forderungen nicht bezahlen kann, in naher Zukunft aber wieder zahlungsfähig wird. Eine solche „Zahlungsstockung“ ist gegeben, wenn nur ein augenblicklicher, vorübergehender Liquiditätsmangel vorliegt. Hier wird ein Zeithorizont von längstens ein bis zwei Monaten genannt. Es ist eine Prognose über die Liquiditätsentwicklung zu erstellen – eine Gegenüberstellung von ausstehenden Zahllasten mit der Möglichkeit, nennenswerte Zahlungseingänge zu realisieren.
Der genaue Zeitpunkt der Zahlungsunfähigkeit ist also nicht leicht festzustellen. Das macht die Einschätzung der Lage für den Unternehmer so schwierig. Vieles, was er tut, um sein Unternehmen zu retten, bringt ihn bereits mit einem Bein ins Gefängnis (vgl. Haftungsrisiken). Aber im Strafrecht wird im Zweifel immer für den Angeklagten entschieden. Der Richter muss von der Zahlungsunfähigkeit überzeugt sein. Nur vorübergehende Liquiditätsprobleme in einem Zeitraum von etwa drei bis vier Wochen genügen für eine strafrechtliche Verurteilung nicht.
Prüfen Sie unter diesen Gesichtspunkten genau, ob Ihr Unternehmen zahlungsunfähig ist. Wenn dies eindeutig zutrifft, so stellen Sie innerhalb von drei Wochen Insolvenzantrag! Wenn Sie Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft sind, müssen Sie dies tun, sonst machen Sie sich der Insolvenzverschleppung schuldig! Wenn Sie als Unternehmer natürliche Person sind und mit Ihrem Privatvermögen haften, entscheiden Sie, ob Sie freiwillig Insolvenz anmelden!
Es gibt Situationen, die so aussichtslos sind, dass der Unternehmer zur Insolvenzanmeldung gezwungen ist. Einige Beispiele mögen das verdeutlichen:
Aus dem operativen Geschäftsbereich:
- Ein starker Nachfragerückgang und entsprechend großer Umsatzeinbruch kann nicht schnell genug durch Kostensenkung aufgefangen werden. Frisches Kapital ist nicht schnell genug herbeizuschaffen.
- Große Projekte oder Aufträge müssen vorfinanziert werden. Die entsprechenden Erträge fließen erst später. Anzahlungen werden nicht geleistet. Eine Vorfinanzierung scheitert. Die liquiden Mittel reichen nicht mehr aus.
- Ein Großauftrag wird ausgeliefert. Der Einkaufspreis für die Handelsware muss bezahlt werden. Der Kunde zahlt aber nicht bzw. kann nicht (mehr) zahlen.
- Aktuell im Kfz-Handel: Eine große Leasingflotte muss zurückgenommen werden. Die vor Jahren festgelegten, jetzt weit überhöhten Restwerte müssen beim Leasinggeber abgelöst werden. Der Finanzierungsspielraum für den Gebrauchtwagenbestand ist ausgeschöpft. Der schnelle Absatz der Flotte ist nicht möglich oder nur mit hohen Preisabschlägen und Verlusten.
Aus dem betrieblichen Bereich:
- Ein verheerender Großbrand vernichtet fast den gesamten Betrieb. Die bestehende Feuerversicherung ist unzureichend. Eine Betriebsunterbrechungsversicherung wurde nicht abgeschlossen.
- Ein langwieriges Gerichtsverfahren mit hohem Streitwert und immensen Kosten ist ausgeurteilt und verloren. Der Titel liegt vor. Die Vollstreckung wird betrieben.
- Eine Betriebsprüfung oder Revision führt zu einer immens hohen Nachzahlung, die das Unternehmen nicht mehr leisten kann.
Aus dem Kapitalbereich:
- Die Hausbank reduziert den Kreditrahmen drastisch oder kündigt den Kontokorrentkredit. Eine andere Möglichkeit zur Beschaffung von Kapital ergibt sich nicht bzw. nicht schnell genug.
- Der Unternehmer hat auf Druck der Bank seine Kundenforderungen abgetreten (Zession). Die Einnahmen werden abgeschöpft. Die Ausgaben laufen weiter.
- Ein Gläubiger mit einer hohen Forderung betreibt die Vollstreckung, indem er das laufende Konto pfändet. Überweisungen sind nicht mehr möglich.
Diese oder ähnliche Situationen führen nahezu unausweichlich in die Insolvenz. Der Unternehmer hat keinen Entscheidungsspielraum mehr. In jedem Fall droht Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung oder ist sogar bereits eingetreten. Im Extremfall wird dem Unternehmer die Entscheidung abgenommen, indem ein Gläubiger von sich aus die Insolvenz betreibt.
Wenn es in Ihrer Situation keinen anderen Ausweg mehr gibt, stellen Sie für Ihr Unternehmen einen Insolvenzantrag! Warten Sie nicht, bis ein Gläubiger Ihnen zuvorkommt. So bewahren Sie sich noch die letzte Chance zu einer Eigenverwaltung in einem Insolvenzplanverfahren.
§ 18 (InsO) Drohende Zahlungsunfähigkeit:
„(1) Beantragt der Schuldner die Eröffnung des Insolvenzverfahrens, so ist auch die drohende Zahlungsunfähigkeit Eröffnungsgrund.
(2) Der Schuldner droht zahlungsunfähig zu werden, wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen. … “
Demnach kann schon bei drohender Zahlungsunfähigkeit der Schuldner von sich aus einen Insolvenzantrag stellen. Dies ermöglicht rechtzeitige Sanierung und beugt unnötigem Werteverzehr im Unternehmen vor. Vom Zeitpunkt der drohenden Zahlungsunfähigkeit bis zum Eintritt der tatsächlichen Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung hat also grundsätzlich der Schuldner die Wahl, die so genannte „freie Sanierung“ zu versuchen oder das gerichtliche Insolvenzplanverfahren zu beantragen. Der Spielraum für eine freie Sanierung wird in diesem Zeitraum nicht begrenzt.
Zur Sanierung gehören alle möglichen Maßnahmen, durch die das Unternehmen vor der Insolvenz bewahrt werden kann. Ziel ist, einen wirtschaftlich unbefriedigenden Zustand zu beseitigen und eine gesicherte Wirtschaftslage des Unternehmens wiederherzustellen. Eine Sanierung liegt dann im Interesse der Gläubiger und Gesellschafter, wenn der Weiterbestand des Unternehmens für sie ein besseres wirtschaftliches Ergebnis verspricht als die Liquidation. Eine Sanierung kann erreicht werden, indem Gläubiger auf ihre Forderungen zum Teil oder ganz verzichten und/oder durch die Zufuhr neuer Zahlungsmittel.
So könnte bereits im Vorfeld eines Insolvenzverfahrens versucht werden, außergerichtlich eine Lösung herbeizuführen, indem der Unternehmer die Gläubiger an den Verhandlungstisch zwingt und sie unter Druck setzt, jetzt ihren Sanierungsbeitrag zu leisten. Lieferanten und Dienstleister sollen auf einen Teil ihrer Forderungen verzichten, Banken einen Zinsnachlass, Tilgungsaufschub oder sogar einen teilweisen Schuldenerlass gewähren. Das kann allerdings nur dann funktionieren, wenn unmissverständlich und glaubhaft dargelegt wird, dass der Betrieb in die Insolvenz geht, wenn es zu keiner Einigung kommt.
Die drohende Zahlungsunfähigkeit eröffnet – neben der freien Sanierung – den Weg zu einem gerichtlichen Insolvenzplanverfahren. Der Schuldner kann selbst den Insolvenzplan erstellen und Eigenverwaltung beantragen. Wird die Unternehmenssanierung im Rahmen eines Insolvenzplanverfahrens angestrebt, so ist rechtzeitig zu überlegen, wie ein solcher Plan aussehen könnte und wie die darin vorzuschlagenden Sanierungsbeiträge der einzelnen Gläubiger oder Gläubiger-Gruppen definiert werden müssen. Je früher die Insolvenz angemeldet wird, desto größer ist die Chance einer erfolgreichen Sanierung durch ein Insolvenzplanverfahren.
Überlegen und entscheiden Sie, ob Sie schon vor der endgültigen Zahlungsunfähigkeit einen Insolvenzantrag stellen und sich damit die Chance auf ein Insolvenzplanverfahren mit Eigenverwaltung bewahren. Wenn Sie sich dazu entschließen, fordern Sie bei Antragstellung vom Gericht die sofortige Bestellung eines vorläufigen Insolvenzverwalters!