Por su colaboración al ingeniero Pablo Jair Ceballos Parra, estudiante de la Maestría de Ingeniería Industrial, adscrito al grupo de Innovación y Desarrollo Tecnológico de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales.
CICLO DE LA CALIDAD
PHVA
Hace parte de la Colección
Ingenio Propio de la Facultad de Ingeniería, 2013.
Esta edición consta de 200 ejemplares.
Se diseñó y diagramó en la Editorial
Universidad Nacional de Colombia.
Se imprimió en marzo de 2015
en los talleres de Printer Colombiana S.A.,
en Bogotá D. C., Colombia.
En su composición se utilizaron caracteres
Minion Pro 11/13.5 puntos,
formato de 16.5 x 24 centímetros.
Su cubierta va en propalcote 240 gramos,
y las páginas interiores en bond bahía de 90 gramos.
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El PHVA, también conocido como ciclo de la calidad, círculo de Deming o Espiral de la mejora continua, es una herramienta planteada inicialmente por Walter Shewhart y trabajada por Deming en 1950; se fundamenta en cuatro pasos: planificar (Plan), hacer (Do), verificar (Check) y actuar (Act).
En términos generales, el PHVA es un ciclo que contribuye a la ejecución de los procesos de forma organizada y a la comprensión de la necesidad de ofrecer altos estándares de calidad en el producto o servicio; por tanto, puede ser utilizado en las empresas, ya que permite la ejecución eficaz de las actividades. La definición de cada uno de los componentes del ciclo se presenta en la figura 1.1 y se detallan a continuación.
FIGURA 1.1 Ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia.
De acuerdo con la figura 1.1, en el planear se determinan las políticas, los objetivos y los procesos necesarios para alcanzar los resultados de la organización, enfatiza en qué hacer y cómo hacerlo. En el hacer se impulsa la implementación de los procesos de acuerdo con todo lo planificado. En el verificar se monitorean los procesos, los productos y servicios, y se realiza seguimiento para confirmar que las actividades se ejecutaron según lo planificado. Y, por último, en el actuar se toman acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos y se establecen nuevos compromisos de cómo mejorar la próxima vez. Para comprender mejor la dinámica del ciclo PHVA en la tabla 1.2, se despliegan sus elementos.
FIGURA 1.2 Despliegue del ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia.
Según la figura 1.2, no es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio, si se incumple alguno de los pasos del ciclo; en este contexto, el ciclo PHVA tiene un inicio y un final, que no es otro que obtener buenos resultados. El despliegue del ciclo PHVA comienza con la planeación (P) donde se establecen las metas y los métodos para cumplirlas, se definen los objetivos y se establecen las técnicas para lograrlos, y se precisan los indicadores para comprobar que fueron alcanzados. En seguida, la empresa desarrolla todas sus acciones según lo planeado y los métodos previstos (H) se desarrollan los planes estratégicos, operativos y tácticos de la calidad, se implementan y se realiza el trabajo. Acorde con los requisitos de la ley, los clientes y las normas técnicas establecidas, se verifica la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave, se evalúa la efectividad mediante el monitoreo de las actividades ejecutadas (V). Luego, se plantean estrategias para mantener o mejorar las acciones de acuerdo con los resultados obtenidos (A), se desarrolla e implementa la mejora, se eliminan las no conformidades y se establecen las acciones correctivas, preventivas y de mejora. Se gira de nuevo el ciclo mediante la ejecución de una nueva planificación que permita ajustar las directrices y objetivos de calidad, y normalizar los procesos según los nuevos acontecimientos del entorno.
Adicionalmente, este despliegue brinda soluciones que permitan mantener la competitividad de los productos y servicios, mejorar la calidad, reducir los costos, mejorar la productividad, reducir los precios, aumentar la participación de mercado y supervivencia de la empresa, proveer nuevos puestos de trabajo y aumentar la rentabilidad de la empresa. Lo anterior lleva a la conceptualización del ciclo según la figura 1.2. Para Zapata (2006, 55): “los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora hacia la competitividad de los productos y servicios”.
La aplicación del PHVA en la empresa puede ser concebida como un proyecto coordinado desde la dirección con responsabilidades de todos. Como cualquier otro, pasará por las etapas de formulación de la idea inicial, acuerdos directivos y estudio de oportunidad; etapa de diseño donde se formula y se define la idea; etapa de sensibilización donde se explican los beneficios del proyecto; etapa de diagnóstico para conocer el estado de la organización con respecto al ciclo; etapa de formación del personal para mejor comprensión de la idea; etapa de planificación y estudio detallado; etapa de desarrollo e implementación, ajustes necesarios y puesta en marcha; evaluación de avance y mejora. La garantía del éxito depende del compromiso, la claridad del proyecto, los recursos necesarios para su implementación y asertividad en el desarrollo y control.
En la empresa, el planear debe ser realizado en función del objetivo que se pretende alcanzar. Lleva a determinar los objetivos deseados y qué hacer para alcanzarlos adecuadamente. Para tal fin se plantean los programas como un conjunto de planes relacionados con asuntos diferentes entre sí, planes que describen la secuencia cronológica de las tareas a ejecutar, planes que detallan como una actividad debe ser ejecutada, hasta en sus más mínimos pormenores, normas y reglas para definir lo que se debe o no hacer. Estos planes deben ser flexibles y elásticos para adaptarse a situaciones imprevistas.
El hacer lleva a determinar las responsabilidades para la ejecución de lo planeado, definir y proveer los recursos necesarios para el cumplimiento del plan, desarrollar las acciones definidas en el plan y documentar y registrar las acciones desarrolladas.
Para el verificar es necesario monitorear los procesos y los productos contra los estándares definidos, establecer mecanismos de seguimiento y verificación, establecer indicadores y el modelo de evaluación, efectuar el seguimiento del cumplimiento de lo planeado, documentar y registrar los resultados obtenidos.
Y, finalmente, en el actuar es necesario, ante las desviaciones observadas, establecer las acciones correctivas, se definen las posibilidades de mejora, se documenta y registra.
Por tanto, de acuerdo con nuestro criterio, al menos, la empresa deberá:
▪ Asumir el PHVA como su factor estratégico esencial.
▪ Incorporarlo a su cultura como elemento central de la excelencia en la calidad, asegurando que sus recursos humanos dispongan permanentemente de las capacidades, motivación y formación requeridas.
▪ Implantarlo de manera integral a la dinámica de satisfacción total del cliente:
▪ Los clientes tienen y tendrán deseos, expectativas y necesidades,
▪ La empresa adquiere conocimiento de ellos,
▪ La empresa genera sus productos para satisfacerlos plenamente,
▪ El cliente percibe la calidad de la empresa,
▪ El cliente aumenta su fidelidad a la empresa.
En el ámbito de la calidad, este enfoque corresponde a los principios de la gestión de calidad; que se encuentran en la normatividad y se han identificado en el marco del mejoramiento continuo. En la figura 1.3 se muestra la ubicación y reconocimiento de cada uno de los principios de la gestión de la calidad en el ciclo PHVA.
Figura 1.3 Los principios de la calidad y el ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).
Al analizar la figura 1.3, se aprecia como los principios de la calidad y el ciclo PHVA son una herramienta para la evaluación en la organización de la gestión de la calidad, lo cual permite las mejoras del quehacer empresarial y personal. A continuación, de acuerdo con el ciclo se describen los principios, según el Icontec (2008), con sus normas técnicas:
▪ Principio 1. Organización enfocada hacia el cliente: “las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder las expectativas de los clientes”.
▪ Las organizaciones deben planear de una manera sistemática y visible la gerencia del servicio orientada al cliente de tal forma que asegure el éxito y obtener como resultado la satisfacción de estos y mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas.
▪ Principio 2. Enfoque basado en procesos: “un resultado deseado se logra más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se manejan como un proceso”.
Al realizar las actividades y tareas tanto administrativas como operativas, las organizaciones deben indiscutiblemente utilizar diversos recursos para transformar entradas en salidas, denominándose a estas rutinas como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúen entre sí. Hay que tener presente que algunas salidas en un proceso constituyen en forma directa la entrada del siguiente proceso. La gestión de los procesos de la organización y las interacciones entre tales procesos se conocen como “enfoque basado en procesos”.
▪ Principio 3. Enfoque de sistemas para la gestión: “identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”.
El enfoque de entradas, procesos, salidas y retroalimentación es aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad. Una organización que aplique este enfoque garantiza la capacidad de sus procesos, la calidad de sus productos y servicios, y asegura la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
▪ Principio 4. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: “las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”.
Al realizar el monitoreo, seguimiento y análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada, la organización podrá tomar decisiones asertivas para el buen funcionamiento de sus procesos. Además los datos permiten la comparación del cumplimiento de los planes, objetivos y otras metas definidas, e identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas.
▪ Principio 5. Liderazgo: “los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual los colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.
Las organizaciones a través de sus líderes deben desarrollar y mantener el sistema de gestión de la calidad de manera eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario el compromiso y entrega de los líderes de las organizaciones obteniendo como resultado la mejora continua y, por ende, el aumento de la satisfacción del cliente interno y externo.
▪ Principio 6. Participación del personal: “el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”.
Al potenciar las competencias del personal y motivarlos para la participación y apoyo en todos los procesos de calidad y corporativos, se mejorará tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad.
▪ Principio 7. Mejoramiento continuo: “la mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de esta”.
La mejora continua garantiza la calidad de los productos y servicios, el aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas, la permanencia en el mercado, la competitividad y productividad. Siendo muy importante el permanente adelanto mediante la información y la identificación de las oportunidades de mejora. Por tanto, se debe crear una cultura que implique la búsqueda activa de las oportunidades de avance y progreso en el desempeño de los procesos, las actividades y los productos.
▪ Principio 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: “una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor”.
▪ Es necesario reconocer que el proveedor es un aliado estratégico y se le debe dar su debida importancia y respeto. Si esto se cumple, se pueden establecer excelentes relaciones con los proveedores de la organización para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar conjuntamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor (p. 12).
Hoy, las empresas reconocen que los sistemas de calidad, medio ambiente y la salud y seguridad ocupacional constituyen el pasaporte hacia la competitividad. El cumplir los requisitos del cliente, mantener un desempeño sustentable respecto del medio ambiente y asegurar la salud y la seguridad ocupacional del personal son el resultado de un trabajo bien hecho. Cuando se presentan impactos ambientales, accidentes y enfermedades laborales, es un claro indicio de que las cosas no se están haciendo bien.
La implementación de los sistemas de gestión en cualquier organización tiene en el PHVA la metodología adecuada. La estructura de este sistema permite identificar y ubicar cada uno de sus componentes del ciclo, en el planear se establecen los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización con respecto a la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional; en el hacer se implementan los procesos; en el verificar se realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos, medio ambiente y trabajadores respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos y se informa sobre los resultados y en el actuar se toman las acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. El reconocer los elementos constitutivos de cada sistema lleva al planteamiento de la figura 1.4.
FIGURA 1.4 Ciclo PHVA y los sistemas integrales de gestión
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).
Según la figura 1.4, los procesos, el reconocimiento de los riesgos y de los requisitos legales, las políticas y los objetivos, los define el representante de gerencia, en el ciclo de planear. En el hacer se realiza la implementación de lo definido en la planeación, es decir, toda la organización se alinea de acuerdo con las definiciones, se conforman equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y con una metodología definida, se asignan recursos, se asignan competencias y se cumplen los requisitos del modelo o estándar. En el verificar, se aplica el subproceso de “revisiones de gerencia” y auditorías internas, se mide el desempeño, se evalúan las no conformidades, los riesgos, los accidentes y acciones correctivas. En el actuar, se aplica el subproceso de acciones correctivas, se definen y establecen las acciones preventivas y los planes de mejoramiento como consecuencia de las auditorías; adicionalmente, se aplica la metodología para análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que necesitan un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y convertirlos nuevamente en parte de la gestión.
La metodología PHVA no da lugar a fallas en cuanto su objetivo y fines, si se definen bien las metas; para cada paso habrá que realizar acciones estratégicas, tácticas y operativas para seguir adelante, con certeza se llega al cumplimiento de los requisitos del producto, de la protección del medio ambiente y el bienestar y salud de los trabajadores, un esquema gana-gana para todas las partes interesadas. Con objetivos acordes con la realidad empresarial y estimando las variables del entorno, y siguiendo la estrategia del ciclo de la calidad, la probabilidad de éxito es mayor.
A continuación, se presenta una aproximación al desarrollo histórico de la calidad con el objetivo de describir el ciclo PHVA en las diferentes épocas y su desarrollo conceptual según los gurús de la teoría, los sistemas de gestión y su estructura.
Desde las épocas más remotas, la calidad ha sido un elemento inherente a las actividades del hombre, por ejemplo, en la fabricación de armas para la caza, en construcción de sus viviendas, la fabricación de sus prendas de vestir, adornos y cosméticos, entre otros; y en el control de la calidad de los alimentos que consumía. Para el 2150 a.C. se conoce el Código de Hammurabi (Lara, 1982), como la primera compilación de control para la construcción de casas; igualmente, en la civilización fenicia se utilizaba un programa de acción correctiva para asegurar la calidad; los egipcios verificaban las medidas por medio de cuerdas; los mayas utilizaron instrumentos que garantizaban las medidas para la construcción. En estas épocas, la calidad significaba realizar las actividades necesarias para subsistir o vivir mejor.
Las actividades enunciadas corresponden a los orígenes de la civilización, las siguientes aproximaciones corresponden a las etapas: artesanal, revolución industrial, administración científica, Segunda Guerra Mundial, década de los setenta, los noventa y la actualidad.
En la etapa artesanal aparecen los mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos y el interés de mantener una buena reputación de los artesanos, los artesanos instructores, los aprendices y los gremios. El conocimiento del artesano llevó a que sus productos fueran de la mejor calidad, realizaban el control de los productos porque conocían las necesidades de los clientes. Durante esta etapa, la calidad se fundamentaba en las destrezas y la reputación del artesano.
La revolución industrial trajo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda y la necesidad de mejorar la calidad de los procesos productivos, la función de inspección se convierte en elemento fundamental y la realiza el operario con el objetivo de identificar los productos que no se ajustaban a los estándares deseados, para evitar que llegaran hasta el cliente.
Una vez se posicionó el sistema de producción en serie, caracterizado por la poca flexibilidad del producto, surgió la estandarización del trabajo. Aparecen las teorías sobre la administración científica de Taylor, cuyos principios establecían que las actividades de planificación y ejecución del trabajo debían estar totalmente separadas; con el objetivo de aumentar la productividad, los errores aumentaron al desaparecer la inspección realizada antes por el operario, afectando la calidad. La solución fue la creación de la función de inspección en la fábrica, centralizada en un empleado responsable de determinar la calidad, separando los productos buenos de los malos; aparecen los departamentos de control de calidad que inspeccionaban los productos terminados para detectar sus defectos y diseñar las soluciones. En esta etapa, la calidad se asume como el hecho de identificar los efectos pero no las causas; las inspecciones eran visuales y, ocasionalmente, con la utilización de algunos instrumentos de medición para probar el producto con los estándares fijados. La administración científica dio inicio a la primera etapa del desarrollo de la calidad, conocida como control de calidad por inspección.
PHVAplanear, hacer, verificar, actuar