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Patrick Rohr, 1968 in Glarus geboren, wechselte nach Erfahrungen im Print- und Radiojournalismus 1992 zum Schweizer Fernsehen. Dort arbeitete er während 15 Jahren als Redaktor und Moderator für verschiedene Sendungen (u. a. «Schweiz aktuell», «Arena» und «Quer»). Seit 2007 leitet er in Zürich eine eigene Firma für Kommunikationsberatung. Er ist Autor der im Beobachter-Buchverlag erschienenen Ratgeber «Reden wie ein Profi» und «Erfolgreich präsent in den Medien» (www.patrickrohr.ch).

Gerne möchte ich mich an dieser Stelle bei folgenden Personen bedanken, die massgeblich am Zustandekommen dieses Ratgebers mitgewirkt haben: bei Doris Graf, die mit ihrem grossen Vertrauen und ihrer Unterstützung dieses Buch überhaupt erst möglich machte; bei Michael Frei, der mir half, die Grundlagen der Kommunikation aufzuarbeiten, und bei Mirco Baumann, der viele wertvolle Inputs lieferte; bei meinem Mann Simon Ming, der ein aufmerksamer und wohlwollender Erstleser des fertigen Manuskripts war; bei Illustratorin Karin Negele, die mit feinem Strich auf den Punkt gebracht hat, was ich mit vielen Worten beschrieben habe; und schliesslich bei Lektorin Christine Klingler, die mit wachem Auge, grosser Geduld und aktivem Mitdenken das Buch zu dem gemacht hat, was es ist. Merci!

Kennen Sie das? Sie gehen aus einem Gespräch und ärgern sich: weil Ihnen die guten Antworten erst jetzt einfallen, weil nach dem Gespräch mehr Fragen offen sind als davor oder weil Sie und Ihr Gesprächspartner sich im Streit getrennt haben, obwohl es dazu herzlich wenig Anlass gab.

Das muss nicht sein. Wenn ich mit Managern, Ärztinnen, Bankfachleuten oder Ingenieuren Kommunikationskurse durchführe, erlebe ich immer wieder, dass souveränes Gesprächsverhalten lernbar ist. Dazu braucht es die Kenntnis der Grundregeln der Kommunikation, ein echtes Interesse am Gegenüber und die Fähigkeit, aufmerksam zuzuhören.

Dieser Ratgeber vermittelt Ihnen anhand vieler praktischer Beispiele den geschickten Umgang mit den wichtigsten Instrumenten der Gesprächsführung. Geschrieben habe ich das Buch aufgrund meiner persönlichen Erfahrung: Als Journalist hatte ich die Möglichkeit, mit weit über tausend Menschen Gespräche zu führen. Manchmal waren es heitere, oft kritische – und während meiner Zeit als Moderator der Fernsehsendung «Quer» immer wieder auch schwierige, etwa über Themen wie Tod und Trauma.

Als Kommunikationstrainer habe ich Hunderte von Menschen aus den verschiedensten Berufsgruppen in der Kunst der Gesprächsführung unterrichtet – und aus den praktischen Übungen viel gelernt. Alle diese Erfahrungen, ergänzt mit den wichtigsten Erkenntnissen der Kommunikationsforschung, möchte ich Ihnen in diesem Buch weitergeben, damit Sie nie mehr mit dem Gefühl aus einem Gespräch gehen müssen, es sei misslungen. Sondern über eine Handhabe verfügen, die Sie jede noch so schwierige Unterhaltung zuversichtlich anpacken lässt.

Ich wünsche Ihnen viel Spass beim Lesen – und dann natürlich vor allem angeregte Gespräche!

Wichtigste Grundlage eines jeden Gesprächs ist das Vertrauen. Wenn Sie die Mittel der Kommunikation richtig einsetzen, vertraut Ihnen Ihr Gegenüber schon nach kurzer Zeit. Und Sie meistern jedes Gespräch: im Berufsleben, in Verhandlungen, in emotionalen Situationen – und an Gesellschaftsanlässen.

Wer Sie versteht und für ehrlich hält, der vertraut Ihnen. Das ermöglicht konstruktive, faire Gespräche in jeder Situation. Das Vertrauen Ihres Gegenübers gewinnen Sie mit der Wahl der richtigen Sprache, mit Ihrer Körperhaltung und durch aufmerksames Zuhören.

Wir alle führen täglich unzählige Gespräche: als Vorgesetzter, als Angestellte einer Verwaltung oder einer Behörde, als Arzt, als Pflegefachfrau, als Lehrerin am Elternabend oder als Verkäufer. Grundlage eines jeden Gesprächs ist das Vertrauen. Nur wenn Ihnen Ihr Gegenüber vertraut, ist ein partnerschaftliches und damit zielführendes Gespräch möglich.

Vielleicht denken Sie jetzt: «Vertrauen ist ja gut und recht. Nur: Entweder vertraue ich jemandem, oder ich vertraue ihm nicht.» Diese Überlegung stimmt nur bedingt. Wenn Sie einige wichtige Grundsätze der Kommunikation beachten, können Sie Vertrauen nämlich aktiv schaffen. In einem ersten Teil zeigt Ihnen dieses Buch auf, wie das geht. In den weiteren Kapiteln werden verschiedene Gesprächssituationen geschildert und analysiert.

Wir vertrauen Menschen, von denen wir den Eindruck haben, dass sie uns verstehen und ernst nehmen.

Wenn unser Gegenüber uns aufrichtig begegnet, vertrauen wir ihm. Wenn wir dagegen den Eindruck bekommen, dass unser Gesprächspartner unehrlich ist, weil zum Beispiel seine Körpersprache etwas anderes sagt als seine Worte oder weil seine Aussagen unklar und schwammig sind, werden wir misstrauisch.

Im vorliegenden Kapitel sind die wichtigsten kommunikativen Grundsätze und einige Gesprächsbeispiele in einer kleinen Übersicht aufgeführt. In Kapitel 2 kommen die Grundlagen der Vertrauensbildung zur Sprache, in den restlichen Kapiteln werden die Eigenheiten verschiedener Gesprächsformen anhand zahlreicher praktischer Beispiele näher beleuchtet.

Vertrauen schaffen bedeutet nicht, dem Gegenüber etwas vorzuspielen oder – schlimmer – etwas vorzutäuschen. Im Gegenteil: Wer Vertrauen schaffen will, muss authentisch sein, also echt.

Erscheint Ihnen das als Widerspruch? Das ist es nicht. Es geht in diesem Buch darum, das Bewusstsein zu schärfen. Wer weiss, was er tut und was er mit seinem Handeln auslösen kann, handelt bewusst. Bewusstes Handeln ist keine Inszenierung, sondern das gezielte Einsetzen bestimmter Mechanismen. Das schliesst authentisches Handeln nicht aus, sondern bedingt es geradezu. Wenn Mechanismen nämlich nicht begriffen, sondern nur angelernt werden, spürt dies das Gegenüber.

Dieses Buch will Ihnen dabei helfen, Verhaltensweisen bewusst zu machen und zu verinnerlichen. Und es zeigt anhand vieler praktischer Beispiele, wie Sie in verschiedenen konkreten Gesprächssituationen Vertrauen aufbauen.

Waren Sie auch schon im Elektronikfachgeschäft, um ein neues Gerät zu kaufen – und der Verkäufer hat Sie mit einem Wust von Fachausdrücken zugedeckt? Sodass Sie das Gefühl hatten, Sie wüssten überhaupt nichts? Oder hat Ihnen Ihre Ärztin schon einmal eine Diagnose so mitgeteilt, dass Sie danach verwirrter waren als zuvor – weil Sie kein Wort verstanden?

Solche Situationen sind für das Vertrauen nicht förderlich. Wenn jemand so spricht, dass wir ihn oder sie nicht verstehen, fühlen wir uns unterlegen oder «klein und dumm», wie eine Bekannte von mir es einmal formulierte.

Sorgen Sie dafür, dass Ihr Gegenüber Sie versteht: Verzichten Sie auf Fachausdrücke und Fremdwörter oder übersetzen Sie sie.

Damit Ihre Gesprächspartner sich nie «klein und dumm» fühlen, ist es wichtig, dass sie Sie verstehen: Verzichten Sie auf unverständliche Ausdrücke oder erklären Sie diese unmittelbar. Verwenden Sie in Ihren Schilderungen möglichst viele – konkrete – Sprachbilder, um etwas zu beschreiben, oder machen Sie Vergleiche, damit Ihr Gegenüber nachvollziehen kann, was Sie ihm gerade erklärt haben.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Verständlichkeit finden Sie ab Seite 38.

Signalisieren Sie Offenheit und zeigen Sie das auch mit Ihrer Körpersprache. Konkret bedeutet das: Öffnen Sie Ihren Körper zur Gesprächspartnerin hin, wenden Sie sich ihr zu. Vermeiden Sie es, mit verschränkten Armen vor ihr zu stehen oder zu sitzen. Zeigen Sie auch mit Ihrer Mimik, dass Sie auf Empfang sind: Halten Sie Ihren Mund möglichst nicht verschlossen, sondern leicht geöffnet, oder – noch viel besser – lächeln Sie.

Achten Sie auf Ihre Kopfhaltung: Ist der Kopf nach hinten geneigt, könnte das Gegenüber daraus schliessen, dass Sie sich überlegen fühlen – eine schlechte Voraussetzung für ein partnerschaftliches Gespräch. Besser ist es, den Kopf leicht nach vorne oder zur Seite zu neigen, diese Haltungen signalisieren Aufmerksamkeit und Interesse. Versuchen Sie zudem, dem Gegenüber möglichst während des ganzen Gesprächs in die Augen zu schauen, das zeigt Offenheit und fördert das Vertrauen.

Ein freundliches Gesicht kann Wunder wirken. Dem Gegenüber in die Augen zu schauen, ist unerlässlich fürs Vertrauen.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Körpersprache und Mimik finden Sie ab Seite 42.

Leider sagen wir Menschen nicht immer ausdrücklich das, was wir eigentlich sagen wollen, sondern wir drücken uns unklar aus, lassen es an Anspielungen und versteckten Botschaften nicht mangeln. Um unsere Freunde nicht zu enttäuschen, sagen wir beim Filmabend mit ihnen eher: «Der Film hat durchaus ein paar gelungene Momente», als direkt und unmissverständlich: «Mir gefällt der Film nicht, können wir einen anderen schauen?»

Eine der wichtigsten Anforderungen in Gesprächen ist deshalb, auch das herauszuhören, was das Gegenüber zwar nicht ausdrücklich sagt, aber in Wirklichkeit meint. Mit ein bisschen Übung und ein paar Kniffen gelingt Ihnen dies bald.

Wenn Sie ein Gespräch führen, also für den Verlauf massgeblich verantwortlich sind, dann müssen Sie auch «aktiv zuhören». Aktives Zuhören bedingt, dass man sich für das, was der Gesprächspartner zu sagen hat, wirklich interessiert und innerlich bereit ist, darauf einzugehen. Indem Sie immer wieder Verständnisfragen stellen beziehungsweise mit eigenen Worten zusammenfassen, was Sie verstanden haben, zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihm aufmerksam zuhören.

Keine wichtigen Gespräche zwischen Tür und Angel: Schenken Sie Ihrem Gesprächspartner volle Aufmerksamkeit und signalisieren Sie ihm, dass Sie ihn verstanden haben.

Zudem können Sie mit dem Einsatz verschiedener Fragetechniken ein Gespräch aktiv steuern. So können Sie Unklarheiten ausräumen und immer wieder aufs Ziel fokussieren. Ist eine Gesprächssituation verfahren und Ihr Gegenüber möchte nichts mehr sagen, dann können Sie auch diese Situation thematisieren. In der Fachsprache heisst dieses Vorgehen «auf die Metaebene wechseln». Sagen Sie zum Beispiel: «Ich habe den Eindruck, dass Sie über dieses Thema nicht mehr reden wollen. Warum denn nicht?» So können Sie den Dialog wieder in Gang bringen.

→ Ausführliche Informationen zu diesen Themen finden Sie ab Seite 56 (Aktives Zuhören) und 48 (Versteckte Botschaften).

Nichts schafft grösseres Unbehagen als das Gefühl, das Gegenüber sei nicht ehrlich oder sage nicht direkt, was es eigentlich sagen möchte. Das kann ein Gespräch oder gar eine Beziehung gänzlich zum Erliegen bringen.

Versuchen Sie deshalb, in Ihren Äusserungen immer ehrlich und direkt zu sein, auch wenn das im ersten Moment zu Irritationen führen kann. Längerfristig ist dieses Vorgehen trotzdem der beste Weg, um eine vertrauensvolle Basis aufzubauen.

Reden Sie nicht um den heissen Brei herum, sagen Sie direkt und ehrlich, was Sie denken.

Wenn Sie Kritik formulieren möchten, sollten Sie diese in eine Ich- statt in eine Du-Form verpacken und Pauschalisierungen vermeiden: «Mich stört, wenn du deine Bücher herumliegen lässt» klingt anders als der Vorwurf «Immer lässt du deine Bücher herumliegen!».

Verstecken Sie sich auch nicht hinter Man-Formulierungen, sondern stehen Sie zu Ihrer Meinung. Sagen Sie also nicht: «Man kann bei Ihnen den Eindruck bekommen …», sondern: «Ich habe den Eindruck, dass Sie …» Das macht Sie für das Gegenüber greifbar und damit auch zu einer vertrauenswürdigeren Person.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Ehrlichkeit finden Sie ab Seite 51.

Richtig verhandeln will gelernt sein. Und auch Gespräche in emotionalen Situationen sind eine Herausforderung. Hier finden Sie einen Überblick über die wichtigsten Gesprächsformen.

Dieses Buch beleuchtet verschiedene Gesprächssituationen wie Verhandlungsgespräche, Verkaufsgespräche, Gespräche im Berufsleben, Arztgespräche oder Gespräche auf einer Verwaltung. Anhand konkreter Beispiele soll verdeutlicht werden, worauf Sie achten müssen, wenn Sie ein Gespräch führen. Als besondere Situationen werden ausserdem emotionale Ausbrüche und Gespräche mit möglicherweise traumatisierten Menschen näher betrachtet.

Um in eine Verhandlung einzusteigen, brauchen Sie zunächst ein Ziel. Sie müssen sich darüber im Klaren sein, was Sie unbedingt erreichen möchten und wo Sie Abstriche zu machen bereit sind. Formulieren Sie für sich in der Vorbereitung also sowohl ein Maximal- wie auch ein Minimalziel.

Da es Ihnen im Verhandlungsgespräch kaum je gelingen wird, Ihr Maximalziel zu erreichen, ist es von Vorteil, wenn Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in gewissen Punkten nachgeben und auf Ihr Minimalziel einschwenken können. Damit signalisieren Sie Kompromissbereitschaft, was die Gegenpartei in der Regel ebenfalls zu einem Entgegenkommen veranlasst.

Bereiten Sie für ein Verhandlungsgespräch immer eine Maximalforderung vor und überlegen Sie sich, wo Sie Zugeständnisse zu machen bereit sind und wo nicht.

Durchdenken Sie vor einem Verhandlungsgespräch auch Ihre Argumente gut. Überlegen Sie, was die Gegenseite vorbringen könnte und was Sie entgegnen werden.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Verhandlungen finden Sie ab Seite 82.

Es gibt Situationen, in denen Ihnen für den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses nicht viel Zeit bleibt. Zu diesen Situationen gehören emotionale Ausbrüche. Kommt es zu einem solchen Ausbruch, hat sich Ihr Gesprächspartner bereits vor der eigentlichen Begegnung ein Bild von Ihnen gemacht. Allerdings kein gutes, denn er ist aus irgendeinem Grund wütend auf Sie: weil Sie in einer stehenden Kolonne auf sein Auto aufgefahren sind; weil er sich von Ihrem Geschäft über den Tisch gezogen fühlt; weil Ihr Sohn mit dem Modellflughelikopter soeben seine liebevoll gepflegte Rosenhecke beschädigt hat. Deshalb ist es in einer solchen Situation besonders wichtig, den negativen Eindruck bei Ihrem Gegenüber möglichst schnell zu korrigieren.

Stellen Sie sich vor, Sie seien Leiterin einer Pfadfindergruppe. «Ihre» Kinder vergessen sich im Spiel so sehr, dass sie über den frisch ausgesäten Rasen einer älteren Dame rennen. Diese steuert wutentbrannt auf Sie zu.

Emotionale Gespräche verlaufen in vier Phasen. Räumen Sie jeder Phase genug Zeit ein, um die verfahrene Situation zu einer für alle Beteiligten akzeptablen Lösung zu führen.

Versuchen Sie in einer solchen Situation die Ruhe zu bewahren, auch wenn das Gegenüber sehr aufgebracht ist. Es ist wichtig, dass die Rasenbesitzerin ihren Emotionen in einer ersten Phase freien Lauf lassen kann. In einer zweiten Phase sollten Sie die Gesprächsführung übernehmen und sich zuallererst entschuldigen. Versuchen Sie auch unmittelbar, den Schaden zu begrenzen, indem Sie die Kinder auffordern, das Rasenstück sofort zu verlassen. Vermutlich wird sich Ihr Gegenüber in dieser Phase bereits etwas beruhigen.

In Phase drei geht es darum, Lösungsvorschläge zu unterbreiten. Sagen Sie als Pfadfinderleiterin zum Beispiel: «Ich würde mit den Kindern meiner Gruppe den Schaden gerne wieder gutmachen. Könnten wir am nächsten Mittwochnachmittag das Rasenstück gemeinsam rechen und dann den Rasen noch einmal frisch aussäen?» In der vierten und letzten Phase geht es darum, zu überprüfen, ob die angebotenen Lösungsvorschläge für beide Seiten akzeptabel sind: Ist die Besitzerin des Rasens mit der vorgeschlagenen Lösung einverstanden? Passt es ihr am Mittwochnachmittag? Können beide Fragen mit Ja beantwortet werden, können Sie sich an die Arbeit machen. Andernfalls müssen Sie eine Alternative vorschlagen, zum Beispiel, dass Sie den Schaden mit einer Gruppe von Leiterinnen und Leitern beheben werden.

→ Ausführliche Informationen zum Thema emotionale Ausbrüche finden Sie ab Seite 96.

Besonderes Feingefühl verlangen Gespräche in schwierigen Situationen. Oft sind Menschen nach einem schlimmen Erlebnis traumatisiert. Zu einem Trauma führen können eine Entlassung, der Verlust eines Menschen durch Tod oder Trennung, die Nachricht, dass man nicht mehr lange zu leben hat, oder ein Angriff auf die körperliche und seelische Unversehrtheit, zum Beispiel durch einen Überfall oder auch durch eine Naturkatastrophe.

Traumatisierte Menschen brauchen das Gefühl, wieder über ihr Leben verfügen zu können, haben aber gleichzeitig Halt und Führung nötig.

Diesen Situationen gemeinsam ist, dass sie für die betroffenen Menschen einen grossen Kontroll- und Vertrauensverlust bedeuten: Was einmal war, ist von einem Moment auf den anderen nicht mehr. Um die Kontrolle über ihr Leben zurückzugewinnen, brauchen traumatisierte Menschen Halt und Führung. Dadurch finden sie schrittweise zu ihrer Sicherheit zurück.

Führen Sie deshalb mit dem nötigen Fingerspitzengefühl durch das Gespräch: Stellen Sie einfache, klare Fragen, hören Sie Ihrer Gesprächspartnerin aufmerksam zu und lassen Sie ihr gleichzeitig die Möglichkeit, über ein Thema nicht zu reden. So erhält Ihr Gegenüber das Gefühl, wieder Herr beziehungsweise Herrin der Lage zu sein, spürt aber trotzdem, dass es geführt und nicht allein gelassen wird.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Reden in schwierigen Situationen finden Sie ab Seite 108.

Es wirkt so einfach – und ist trotzdem für viele Menschen ein grosser Stress: das Gespräch zwischen Häppchen und Wein, der Small Talk. Eigentlich schade, denn Small Talk kann grossen Spass machen. Er braucht sich auch nicht nur ums Wetter zu drehen: Beim Small Talk kann man, wenn man ihn geschickt führt, viel Spannendes über das Gegenüber erfahren. Und mit ein bisschen Übung lässt sich sogar mit Lust und Wonne über vermeintliche Tabuthemen wie Politik, Religion und Sex diskutieren.

Wenn Sie ihn richtig führen, gibt es beim Small Talk keine Tabuthemen. Respektieren Sie aber die natürlichen Grenzen des Anstands im Gespräch mit unbekannten Menschen.

Wichtig beim Small Talk: Respektieren Sie jederzeit die Grenzen, die das Gegenüber Ihnen setzt. Dann ist im lockeren Gespräch sehr vieles möglich – und dies erst noch stressfrei.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Small Talk finden Sie ab Seite 128.

Im Berufsleben spielen die meisten von uns jeden Tag verschiedene Rollen: Wir sind Kollege, Vorgesetzte, Mitarbeiter, Projektleiterin. Je nach Rolle wird sich auch ein Gespräch in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich gestalten.

Unter Kollegen sind Gespräche naturgemäss informell. Leider wird deshalb «Handfestes» wie ein aufrichtiges Lob oder eine sachlich begründete Kritik oft tunlichst vermieden – man will ja nicht als überheblich gelten und Bemerkungen machen, die einem nicht zustehen. Schade, denn gerade ein Lob von einem Kollegen kann viel bewirken: Er weiss, wovon er spricht, da er die Ansprüche an den Job kennt. Genau gleich verhält es sich mit der Kritik: Wird diese als aufbauendes Feedback geäussert, in dem zuerst das Positive, dann das weniger Gelungene zur Sprache kommt, sind Kolleginnen und Kollegen im Normalfall durchaus bereit, sie anzunehmen.

Eine neue Rolle nehmen Sie ein, wenn Ihnen die Leitung eines Projekts anvertraut wird. Kollegen, die Ihnen normalerweise gleichgestellt sind, arbeiten nun möglicherweise unter Ihrer Führung. In der Funktion als Projektleiter müssen Sie auch Sitzungen leiten. Bereiten Sie diese gut vor, damit Ihre Kolleginnen und Kollegen nicht das Gefühl bekommen, wertvolle Arbeitszeit verplaudert zu haben.

Den Chef auf eine Schwierigkeit anzusprechen, Rat einzuholen oder mehr Lohn zu fordern, braucht manchmal etwas Mut. Bereiten Sie sich gut vor, und geben Sie Ihrem Vorgesetzten die Chance, das ebenfalls zu tun, indem Sie ihn frühzeitig um einen Gesprächstermin bitten. Überlegen Sie sich vor einer Lohnverhandlung, welches Ihre konkreten Vorstellungen und die überzeugendsten Argumente sind. Für den Fall, dass es nicht klappt: Halten Sie Alternativen bereit.

Seien Sie sich als Vorgesetzte im Gespräch mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ihrer Rolle stets bewusst. Die Tatsache, dass Sie theoretisch die Macht haben, Ihren Gesprächspartner zu entlassen, kann zum Beispiel dazu führen, dass er in seinen Äusserungen nicht ganz ehrlich ist – lieber sagt er, er fühle sich wohl im Betrieb, als fürchten zu müssen, dass er für eine kritische Bemerkung über das Arbeitsklima oder Ihren Führungsstil in irgendeiner Form büssen muss.

Als vorgesetzte Person sind Sie in einer Machtposition. Das führt dazu, dass Gespräche mit Mitarbeitenden in der Regel weniger entspannt sind als Gespräche unter Kolleginnen und Kollegen.

Diese Voraussetzungen stellen höchste Ansprüche an Ihre Gesprächsführung: Idealerweise sind Sie eine gute Zuhörerin, besitzen Einfühlungsvermögen und sind in Sachen Gesprächsführung, Offenheit und Klarheit ein Vorbild. Mit ein bisschen Übung ist das kein Problem.

Wenn Sie dann noch das richtige Mass an Lob und Kritik finden, wenn Sie Entscheidungsfreude und Durchsetzungskraft mit einer transparenten Kommunikation kombinieren und zudem offen sind für kritisches Feedback von Mitarbeitenden, steht einem gelösten und trotzdem konzentrierten Klima in Ihrem Team oder Betrieb nichts im Wege.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Kommunikation im Berufsleben finden Sie ab Seite 142.

In Kapitel 8 geht es einerseits um den Verkauf in einem Fachgeschäft und andererseits um die Beratung und den Verkauf im Finanz- und Versicherungsbereich. Beide Situationen bedingen, dass Sie als Verkäuferin die Bedürfnisse Ihrer Kundinnen und Kunden ernst nehmen und dass Sie komplexe Sachverhalte auf verständliche Weise erklären können.

Beim Verkaufsgespräch im Detailhandel haben Sie nicht lange Zeit, ein Vertrauensverhältnis zu Ihrem Kunden aufzubauen. Er entscheidet innerhalb der ersten Sekunden, nachdem er Ihnen begegnet ist, ob er Ihnen etwas abkaufen möchte oder nicht.

Versuchen Sie im Gespräch herauszufinden, was für ein Bedürfnis der Kunde hat. Nehmen Sie dieses Bedürfnis ernst und schwatzen Sie ihrem Kunden nichts auf.

Es ist ausschlaggebend, wie Sie Ihren Kunden empfangen: Ist Ihre Körperhaltung offen, die Mimik freundlich? Versuchen Sie nach einem ersten Gruss so unaufdringlich wie möglich herauszufinden, ob der Kunde Ihre Beratung wünscht oder ob er sich lieber erst umsieht. Entscheidet er sich für eine Beratung, müssen Sie herausfinden, welche Bedürfnisse und finanziellen Möglichkeiten er hat. Das gelingt Ihnen problemlos, wenn Sie das Gespräch aktiv führen und eine geschickte Fragetechnik anwenden. Hören Sie gut zu – und achten Sie vor allem auch auf das, was der Kunde nicht ausdrücklich erwähnt. Kaum jemand wird Ihnen zum Beispiel direkt sagen, dass er nicht viel Geld zur Verfügung hat. Es ist an Ihnen, das herauszuhören und Ihre Empfehlung entsprechend anzupassen.

Achten Sie ferner darauf, welche «Sprache» der Kunde spricht: Können Sie mit ihm ein Fachgespräch führen, in dem Sie die entsprechenden Fachausdrücke verwenden – oder müssen Sie sich seinem Wissensstand anpassen? Wenn er Sie versteht, dann vertraut er Ihnen. Und ein Kunde, der Ihnen vertraut, wird gerne wiederkommen und Sie oder Ihr Geschäft weiterempfehlen. Eine langfristige Vertrauensbasis ist mehr wert als der kurzfristige Verkaufserfolg.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Verkauf im Detailhandel finden Sie ab Seite 190.

«Wer bei der Bank oder bei einer Versicherung arbeitet, der will doch nur eine möglichst grosse Provision einstreichen» – so lautet ein gängiges Vorurteil. Leider trägt die Branche durch ein unsorgfältiges kommunikatives Verhalten immer wieder dazu bei, dass dieses Vorurteil zementiert wird. Mit einer fairen und transparenten Kommunikation können Sie diesem Misstrauen entgegenwirken.

Entwickelt sich beispielsweise eine Anlage nicht so erfolgreich wie vom Berater vielleicht wortreich beschworen, so haben Bankkunden schnell einmal das Gefühl, sie seien nicht offen über Risiken und Gefahren aufgeklärt worden. Die Bank wird sich vermutlich auf den Standpunkt stellen, die Kunden vollumfänglich informiert zu haben, was vielleicht sogar stimmt. Nur ist es sehr gut möglich, dass diese die «vollumfängliche Information» nicht verstanden haben, weil sie entweder in verschleiernde Wörter verpackt oder in ihrer Komplexität schlicht unverständlich war.

Sprechen Sie mit Ihren Kunden und Kundinnen eine ehrliche, transparente Sprache. Weisen Sie in verständlichen Worten auf sämtliche Risiken hin, das schafft Vertrauen. Übersetzen Sie Fachbegriffe in eine allgemein verständliche Sprache.

Ob Sie nun ein Banken- oder ein Versicherungsprodukt verkaufen: Eine faire Kommunikation birgt zwar die Gefahr, dass ein Risiko zu gross scheint und der Kunde auf das entsprechende Produkt verzichtet. Dafür nimmt er Sie als ehrlichen Fachmann, als ehrliche Fachfrau wahr und vertraut Ihnen. Das ist im Endeffekt mehr wert als ein kurzfristiger Profit, weil der Kunde Ihnen und Ihrem Institut treu bleibt.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Verkaufen von Bank- und Versicherungsprodukten finden Sie ab Seite 201.

Die wichtigste Voraussetzung, wenn Sie auf einer Verwaltung arbeiten: Seien Sie sich bewusst, dass zwischen Ihnen und Ihren Kundinnen und Kunden ein Machtgefälle besteht. Für Ihre Kundschaft repräsentieren Sie «den Staat» – und dem Staat misstrauen viele Menschen ganz grundsätzlich.

Aus der Sicht Ihrer Gesprächspartnerin sitzen Sie immer am längeren Hebel. Sie haben das Gesetz im Rücken und allenfalls einen gewissen persönlichen Ermessensspielraum. Das gibt Ihnen Macht – und macht den Bürger, die Bürgerin ohnmächtig: Sie erteilen Bewilligungen, Sie entdecken den Fehler in der Rechnungsführung, Sie entscheiden über eine Busse oder einen Eintrag in ein Register. Kommt dazu, dass Sie als Fachmann und Fachfrau von einem Gebiet sehr viel wissen, von dem Ihre Kundschaft möglicherweise keine Ahnung hat – in Steuerfragen zum Beispiel. Das gibt dem Bürger gerade noch einmal das Gefühl der Unterlegenheit.

Als Angestellte einer Behörde haben Sie automatisch eine Machtposition. Bauen Sie diese Hürde zwischen Ihnen und den Bürgerinnen und Bürgern ab, indem Sie besonders sorgfältig eine Vertrauensbasis schaffen.

Aus diesen Gründen sind Gespräche zwischen Ihnen als Angestellter einer Verwaltung oder einer Behörde und Ihren Kundinnen und Kunden oft von einem grundsätzlichen Misstrauen geprägt. Versuchen Sie das nicht persönlich zu nehmen, schreiben Sie es Ihrer Rolle zu – seien Sie aber gleichzeitig bemüht, Ihrem Gegenüber das nötige Vertrauen zu geben. Das schaffen Sie, wenn Sie sich auf jeden Kunden einzeln einstellen und sich in ihn und seine Situation einfühlen: hier der «kleine» Bürger, da der «mächtige» Staat.

Eine Gruppe Verwaltungsangestellter sagte mir einmal in einem Kurs, die Leute, mit denen sie es zu tun hätten, seien «dumm», «arrogant» und hätten «keine Ahnung». Eine solche Haltung ist einem vertrauensvollen Gespräch nicht eben zuträglich. Der Kunde begreift möglicherweise einfach die komplexen steuertechnischen Abläufe nicht, die Sie bestens kennen, und er versteht auch die Ausdrücke nicht, die für Sie selbstverständlich sind.

Sprechen Sie deshalb eine einfache Sprache, bringen Sie Beispiele aus dem Erlebnisbereich des Kunden, machen Sie Vergleiche – das schafft zwischen Ihnen und Ihrer Gesprächspartnerin ein Vertrauensverhältnis. Erklären Sie so lange, bis sie die Sachlage verstanden hat, so fühlt sie sich ernst genommen. Und schliesslich: Achten Sie auf Ihren Tonfall und Ihre Wortwahl – aus den oben genannten Gründen sind viele Menschen im Umgang mit Behörden besonders sensibel und interpretieren eine beiläufige Bemerkung schnell einmal als arrogant oder überheblich.

Versuchen Sie sich in die Bürgerin einzufühlen: Sie weiss von ihrem Fachgebiet wenig oder nichts und ist auch mit den entsprechenden Fachausdrücken nicht vertraut.

→ Ausführliche Informationen zum Thema Gespräche als Angestellte in Verwaltung und Behörden finden Sie ab Seite 204.

Sind Sie Ärztin oder arbeiten Sie in einem Pflegeberuf? Denken Sie daran: Wer sich Ihnen anvertraut, der vertraut Ihnen sein Leben an. Er liefert sich Ihnen aus und zeigt sich Ihnen so bloss wie sonst wohl keinem Menschen. Das stellt an Ihre Kommunikationsfähigkeit allerhöchste Anforderungen: Nichts Schlimmeres, als den Arzt nicht zu verstehen und sich mit seinen Ängsten alleingelassen zu fühlen! Nichts Schlimmeres, als das Gefühl zu haben, die Pflegefachfrau lache einen aus!

Gehen Sie davon aus, dass Ihre Patientinnen und Patienten den Begriff «Rektalmessung» nicht verstehen und «die Lunge in Saal 3» als zynisch empfinden. Passen Sie deshalb in Anwesenheit von Patientinnen und Patienten Ihre Sprache an.

Die Kommunikation mit Patientinnen und Patienten ist komplex: Sie müssen – nur schon der hohen Gesundheitskosten wegen – immer auf die Uhr schauen, Sie müssen gleichzeitig sehr aufmerksam zuhören, müssen vor allem auch heraushören, was der Patient nicht sagt, müssen ehrlich, aber trotzdem feinfühlig sein – und Sie müssen zu guter Letzt auch auf sich selber achten, damit Ihnen die vielen emotionalen Situationen, mit denen Sie sich tagtäglich auseinandersetzen, nicht zu sehr nahegehen. Die Aufgabe ist aber nicht unlösbar: Durch eine geschickte Gesprächsführung und das nötige Einfühlungsvermögen wird Ihnen das problemlos gelingen.

Dazu gehört, dass Sie im Gespräch mit Patienten auf die medizinische Sprache, die für Laien voller unverständlicher Fremdwörter ist, verzichten. Ein Satz wie «Wir führen bei Ihnen jetzt eine Rektalmessung durch» löst bei der Patientin wohl eher einen leichten Schauer aus, als dass er Vertrauen schafft. Sagen Sie besser, wie es die Patientin auch sagen würde: «Wir nehmen Ihre Temperatur am Hintern.»

→ Ausführliche Informationen zum Thema Gespräche in medizinischen Berufen finden Sie ab Seite 222.

Und jetzt viel Spass beim Lesen in diesem Buch. Schmökern Sie zwischendurch auch in den Kapiteln, die Sie auf den ersten Blick nicht betreffen – Sie werden auch dort Tipps entdecken, die Sie auf Ihre Kommunikationssituationen übertragen können.

Eine klare Sprache, Blickkontakt, echtes Interesse und ein offenes Ohr: Mit diesen einfachen Mitteln der Kommunikation gewinnen Sie das Vertrauen Ihres Gegenübers – die wichtigste Grundlage für jedes gute Gespräch.