Mathias Weber

 

 

Mathias Weber, geboren 1980, ist Gepr. IT-Projektleiter und blickt auf über 15 Jahre Erfahrung als Berater und Projektleiter in einer Web- und Kommunikationsagentur mit der Zielgruppe der mittelständischen Industrie zurück. Er lebt in der wirtschaftsstarken Region Ostwestfalen, wo sich Deutschlands Küchen- und Maschinenbaubranche konzentriert. Sein Schwerpunkt sind webbasierende Intranets für produzierende Unternehmen ab 100 Mitarbeitern, die interne Prozesse verschlanken und standardisieren, sowie die Einführung von E-Commerce-Plattformen für Hersteller von Markenartikeln und Großhändler.

 

XING-Kontakt: www.weberdev.de

Amazon-Autorenprofil: www.autor.weberdev.de

Blog: www.betrieblichesvorschlagswesen.de

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BLOGHINWEIS

 

Ergänzend zu diesem Buch finden Sie unter der Internet-Adresse

 

www.betrieblichesvorschlagswesen.de

 

einen Blog der beiden Buchautoren mit zahlreichen betrieblichen Verbesserungsvorschlägen und KVP-Themenansätzen. Dieser Blog wird stetig ergänzt und mit interessanten Ideen und Konzepten angereichert.

 

Im Wesentlichen bestehen im Blog viele Themen, die ebf. im Kontext Personalmanagement und Mitarbeiterführung stehen. Für Sie besteht somit ein weiterer wertvoller Wissenspool neben diesem Buch.

 

Des Weiteren führen die Autoren dieses Buches einen weiteren Blog, der sich ausschließlich auf reine Einkaufsthemen spezialisiert. Dieser ist unter

 

www.einkaufwissen.de

 

erreichbar. Die hier vorgestellten Konzepte und Ideen sind als „Inhouse Einkaufsberatung“ positioniert und sollen dem Leser wertvolle Werkzeuge und Strategien an die Hand geben, sein Wirken stetig zu optimieren.

1) LOW-PERFORMANCE: DEFINITION, BEGEGNUNGEN, MASSNAHMEN

 

Betrachten wir die praxisbekannte Definition von Low-Performern:

 

Ist die Leistung von Mitarbeitern konstant unter den Erwartungen und Durchschnittsleistungswerten, spricht man allgemein von Low-Performern bzw. auch Minderleistern.

 

Natürlich ist es normal, dass das Leistungsniveau in einer mittleren bis großen Firma immer etwas unterschiedlich ist und nie konstant nur High-Performer in einem Team vorhanden sein können. Dennoch muss und sollte klar sein, dass von jedem Mitarbeiter erwartet werden kann, aktiv mitzuarbeiten und nicht vor der Arbeit „zu fliehen“.

 

Anmerkung:

Ausklammern sollte man selbstverständlich in dieser Betrachtung Mitarbeiter, die krankheitsbedingte Probleme haben und daher temporär leistungsschwächer sind.

 

Betrachten wir die Begegnungen mit Low-Performern in Unternehmen:

 

Naturgemäß sind die meisten Vorgesetzten nicht froh über „Low-Performer“ im eigenen Team bzw. im eigenen Verantwortungsbereich. Die Antwort liegt dahingehend auf der Hand, denn Vorgesetzte werden in der Industrie nach Abteilungsleistung, Gesamt-Performance, Prozessoptimierungsquote, zahlenbasierten Erfolgen und nach zahlreichen weiteren Kennzeichen beurteilt. Da ist selbstredend jeder Minderleister grundsätzlich ein Störfaktor, der nicht ignoriert werden kann.

 

Manche Vorgesetzte versuchen somit folgende Maßnahmen:

• Versetzung oder Kündigung des Minderleisters (Problemverschiebung)

• Toleranz und Ignoranz des Minderleisters (Problemvertagung)

• Druckaufbau beim Minderleister (Problem des Mobbings)

 

Leider sind diese Maßnahmen nicht anzuraten, denn es ist regelrecht kontraproduktiv für das Betriebsklima und kann dazu führen, dass noch mehr Minderleister in den eigenen Reihen herangezogen werden.

 

Eine gute Maßnahme ist immer der Dialog und die richtige Grundeinstellung zu Menschen, zum Leben und zum beruflichen Miteinander. In diesem Kontext ist davon auszugehen, dass ein jeder Mensch Stärken hat. Es sollte im Fokus der Betrachtung stehen, dass weder eine Verschiebung von Problemen, weder die Verlagerung des Problems auf eine andere Abteilung, noch ein Druckaufbau der zielführende Schritt für die Behebung von Low-Performance ist.

 

Folgende Gedankensätze sollten vor einem Austauschgespräch mit Low-Performern verinnerlicht werden:

• Wir gehen nicht von Vorsatz des Low-Performers aus.

• Wir haben ein grundsätzlich positives Menschenbild.

• Wir wissen, dass leistungsschwache Menschen nicht zwingend leistungsunwillig sein müssen.

• Wir sind an einer Lösung interessiert, die beidseitig akzeptabel ist und anerkannt wird.

• Wir können Menschen motivieren und fördern.

• Wir fördern auch die Stärken von Leistungsschwachen.

• Wir integrieren alle Teammitglieder im Team.

• Wir wirken positiv auf alle Teammitglieder, da die Gruppendynamik damit erhöht wird.

• Wir sind fair, offen, transparent und konsequent, dies ist zum Wohl aller Teammitglieder der richtige Weg.

 

Folgende Eckdaten sind zu kennen, wenn man die Auswirkung von Low-Performern auf Vorgesetzte, Führungsmitarbeiter und generell auf das jeweilige Unternehmen bewerten möchte:

• Maßnahmen gegen Low-Performance sind eine gute Investition für das gesamte Team.

• Indem wir keinen Mitarbeiter vorschnell ausschließen, stärken wir das gesamte Vertrauen und die Betriebsloyalität.

• Kurze Phasen von einzelnen temporären Low-Performern sind zu erkennen, zu besprechen, zu tolerieren und als Team zu beseitigen.

• Mitarbeiter sollten nach ihren Stärken eingesetzt werden, dies ist Aufgabe der Führung bzw. Unternehmensleitung.

• Mangelnde Förderung der Mitarbeiter kann die Ursache für steigende Low-Performance sein.

• Eine Kündigung und Versetzung der einzelnen Mitarbeiter kann bei unfairen Handlungsweisen schnell zu Rechtsstreitigkeiten führen, dies ist zu bedenken und zu vermeiden.

• Eine Unternehmenskultur der Angst ist zu vermeiden. Daher muss es transparent sein, dass niemand vorschnell aufgegeben wird und Loyalität und Gruppendynamik beidseitig als wichtig erachtet werden.

• Demotivierte Menschen wollen i.d.R. verstanden, gehört und gezielt motiviert werden.

 

 

2) LOW-PERFORMER ERKENNEN UND ARBEITSVERHÄLTNISSE BEWERTEN

 

Wie erkennt man Low-Performer und wie begegnet man diesen im laufenden Arbeitsverhältnis?

 

Allgemein formuliert lässt sich hierzu sagen, dass, wenn ein Arbeitnehmer seine definierte Arbeit stetig schlecht ausführt und das Leistungsniveau konstant deutlich zu niedrig ist, er als Low-Performer zu bewerten ist.

 

Häufige Indikatoren zur schnellen Erkennung von Low-Performern:

• Die Fehlzeiten sind sehr hoch und dies über lange Zeit.

• Beschwerden häufen sich über diese Person.

• Das Arbeitsverhalten zeigt sich sehr wenig kooperativ, keine Hilfsbereitschaft etc.

• Auch nach gründlicher Einweisung stetige und gleiche Fehlerstrukturen

• Unmotiviertes Verhalten, welches sich auf die Arbeitsqualität niederschlägt

• Aufforderungen von Vorgesetzten wird nicht Folge geleistet.

 

Doch woher kommt dieses Verhalten:

• Es kann ernsthafte Gesundheitsprobleme bedeuten (psychisch, körperlich).

• Es kann mangelnde Kompetenz sein.

• Es kann eine stetige Überforderung durch Leistungsdruck sein.

• Es kann eine persönliche Disharmonie zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sein.

• … und zahlreiche weitere Gründe haben.

 

Doch allgemein betrachtet sollte man zwischen Mitarbeitern unterscheiden, die nicht wollen und denen, die nicht können!

 

Betrachtet man die aus Low-Performance entstehende schlechte Leistung, so kann diese in zwei primäre Bereiche eingruppiert werden:

 

1. Qualitative Schlecht- und Minderleister (z.B. stetige schlechte Ausführungsqualität)

2. Quantitative Schlecht- und Minderleister (z.B. stetige Untermengenleistungen)

 

Natürlich muss man einen solchen Fall klar durchleuchten und auch rechtliche Bestimmungen einhalten. Ebenso ist es notwendig, dass Arbeitgeber im Vorfeld bzw. zu Beginn einer Zusammenarbeit sehr klar formulieren, welche Tätigkeitsanforderungen gewünscht werden und wie man sich eine gegenseitig faire und fruchtbare Zusammenarbeit vorstellt, damit ein beidseitiges Arbeitsverhältnis positiv wachsen kann.