Esta serie sobre inteligencia emocional, extraída de artículos de la Harvard Business Review, presenta textos cuidadosamente seleccionados sobre los aspectos humanos de la vida laboral y profesional. Estas lecturas, estimulantes y prácticas, ayudan a conseguir el bienestar emocional en el trabajo.
Mindfulness
Resiliencia
Felicidad
Empatía
El auténtico liderazgo
Influencia y persuasión
Cómo tratar con gente difícil
Liderazgo (Leadership Presence)
Propósito, sentido y pasión
Autoconciencia
Focus
Saber escuchar
Confianza
Poder e influencia
Otro libro sobre inteligencia emocional de
la Harvard Business Review:
Guía HBR: Inteligencia Emocional
SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
Reverté Management
Barcelona · México
Harvard Business Review Press
Boston, Massachusetts
SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
Dacher Keltner
Maggie Craddock
Maxim Sytch
Ron Carucci
Harrison Monarth
Peter Bregman
Trevor A. Foulk y Klodiana Lanaj
Liz Kislik
Dacher Keltner
Dolly Chugh
Greg Satell
Kimberly Wade-Benzoni
Dan Cable
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Editorial Reverté, S. A., 2020
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
revertemanagement@reverte.com
Edición en papel:
ISBN 978-84-17963-09-5
Edición digital (ePub):
ISBN 978-84-291-9556-9
Digitalización: Reverté-Aguilar, S. L.
© Betty Trabal, 2020, por la traducción
Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial y maquetación: Patricia Reverté
Edición digital: Reverté-Aguilar, S.L.
Revisión de textos: Genís Monrabà Bueno
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En los estudios sobre el comportamiento que he realizado durante los últimos veinte años he descubierto un modelo preocupante y es que, a pesar de que las personas consiguen el poder gracias a cualidades y conductas que favorecen los intereses de los demás, como son la empatía, la colaboración, la transparencia, la imparcialidad y la generosidad, en cuanto empiezan a sentirse suficientemente poderosas y disfrutan de una posición privilegiada, esas cualidades empiezan a desaparecer. Los que ostentan el poder son más propensos a mostrar comportamientos irrespetuosos, egoístas y poco éticos. El historiador y político del siglo xix, Lord Acton, afirmó: el poder tiende a corromper.
Este fenómeno que denomino «la paradoja del poder» lo he estudiado en numerosos entornos: en las universidades, en el senado de Estados Unidos, en los equipos deportivos profesionales, y en una gran variedad de entornos profesionales. En cada uno de ellos he comprobado que la gente asciende de nivel gracias a sus buenas cualidades, pero que, aun así, sus comportamientos empeoran significativamente conforme van ascendiendo. Este cambio sucede sorprendentemente rápido. En uno de mis experimentos, conocido como el estudio «del monstruo de las galletas», agrupé a varias personas en grupos de tres y les asigné a cada uno de ellos una posición de liderazgo al azar. Más tarde, les di una tarea para escribir. Cuando llevaban media hora trabajando coloqué enfrente de cada equipo una bandeja con cuatro galletas recién horneadas, una para cada miembro del equipo y una extra. En todos los grupos cada una de las personas integrantes tomó una galleta y por cortesía dejaron la galleta extra. La pregunta era: ¿quién se comerá una segunda galleta sabiendo que los demás no van a poder hacerlo? Casi siempre fue la persona que había sido nombrada líder del grupo. Además, los líderes solían comer con la boca abierta, relamiéndose los labios y tirando migas.
Los estudios demuestran que la riqueza y las acreditaciones tienen un efecto similar. En otro experimento, Paul Piff de la Universidad de California en Irvine y yo, descubrimos que mientras que los conductores de coches menos caros siempre respetan el derecho de paso de los peatones en los ceda el paso, la gente que conduce coches lujosos solo lo hace el 54 % de las veces: casi la mitad de las veces ignoran a los peatones y desobedecen las normas. Los estudios realizados a empleados de veintisiete países revelan que las personas adineradas son más proclives a decir que los comportamientos poco éticos, como aceptar sobornos o evadir impuestos, son aceptables. Y un estudio reciente realizado por Danny Miller de la HEC de Montreal ha demostrado que los consejeros delegados con MBA suelen mostrar más frecuentemente comportamientos interesados que incrementan su remuneración personal, pero reducen el valor de sus compañías.
Todos estos descubrimientos indican que los abusos de poder simbólicos —la contabilidad fraudulenta de Jeffrey Skilling en Enron, los bonos ilegales del director general de Tyco, Dennis Kozlowski, las fiestas bunga-bunga de Silvio Berlusconi o la evasión de impuestos de Leona Helmsley— son ejemplos extremos del tipo de comportamientos erróneos a los que son vulnerables todos los líderes de cualquier rango. Los estudios demuestran que la gente que ocupa puestos de poder es tres veces más propensa a interrumpir a sus compañeros, ocuparse de otras tareas durante las reuniones, levantar la voz y decir cosas insultantes en el despacho. Además, mis estudios, entre otros muchos, indican que la gente que acaba de conseguir un puesto de liderazgo es especialmente vulnerable a perder sus virtudes.
Las consecuencias son de gran alcance. El abuso de poder acaba empañando la reputación de los ejecutivos y socavando sus oportunidades de influencia. También crea ansiedad y estrés entre los compañeros, disminuyendo el rigor y la creatividad del grupo y mermando la implicación y el rendimiento de sus miembros. En una encuesta reciente a ochocientos directores y empleados de diecisiete industrias, casi la mitad de los encuestados que admitieron que en el trabajo los habían tratado de forma grosera, afirmaron que como respuesta a este maltrato habían reducido a propósito sus esfuerzos y la calidad de su trabajo.
¿Podemos evitar caer en la paradoja del poder? Sí, a través de la conciencia de uno mismo y de la acción.
Lo primero que has de hacer es aumentar la conciencia de ti mismo. Cuando aceptes un puesto de liderazgo, presta atención a los sentimientos que provocan en ti tu nueva situación y los cambios de tu comportamiento. Mis estudios demuestran que el poder nos induce una especie de estado maníaco que nos hace sentir expansivos, enérgicos, omnipotentes, ávidos de recompensas e inmunes al riesgo, que nos expone a acciones imprudentes, irrespetuosas e inmorales. Pero los nuevos estudios sobre la neurociencia han descubierto que simplemente reflexionando sobre estos pensamientos y emociones («Vaya, en este momento me siento como si fuese capaz de dirigir el mundo») ponemos en marcha unas regiones de los lóbulos frontales que nos ayudan a controlar nuestros peores impulsos. Si conseguimos reconocer y etiquetar los sentimientos de alegría y de confianza, seremos capaces de evitar las decisiones irracionales que estos sentimientos nos inducen a tomar. Si reconocemos los sentimientos de frustración (quizá porque nuestros subordinados no actúan como nosotros queremos), probablemente, no responderemos de forma conflictiva.
La práctica diaria del mindfulness te puede ayudar a desarrollar este tipo de conciencia de ti mismo. Una de estas prácticas consiste en sentarse en un lugar cómodo y tranquilo, respirar profundamente y concentrarse en la inspiración y expiración, en las sensaciones físicas o en los sonidos y vistas de tu entorno. Los estudios demuestran que si dedicas unos minutos al día a hacer ejercicios de este tipo conseguirás estar más tranquilo y concentrado. Por este motivo, actualmente, se están enseñando estas técnicas en los programas de formación de empresas como Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford y Goldman Sachs.
También es importante que reflexiones sobre tu actitud y tus acciones. ¿Interrumpes a la gente? ¿Miras el teléfono cuando otros te están hablando? ¿Cuentas chistes o relatos que avergüenzan o humillan a los demás? ¿Gritas en la oficina? ¿Te adjudicas el mérito de un trabajo de equipo? ¿Te olvidas del nombre de tus compañeros? ¿Estás gastando mucho más dinero que antes o asumiendo riesgos físicos inusuales?
Si tu respuesta a algunas de estas preguntas es afirmativa, tómalo como una señal de alerta: las demostraciones arrogantes de poder te están tentando. Algo que a ti te puede parecer inofensivo, seguramente no lo es para tus subordinados. Piensa en este caso que me contaron recientemente sobre el protocolo que se seguía para repartir la comida en la redacción de una televisión por cable. Cada día, cuando llegaban los bocadillos del equipo, se repartían entre los redactores por orden de jerarquía. Al no corregir este comportamiento, los líderes del grupo estaban disminuyendo el potencial creativo y participativo. Podemos contrastar esta costumbre con la de los comedores militares, donde, como dice el especialista en etnografía y escritor Simon Sinek en su libro Leaders Eat Last, ocurre lo contrario. Los oficiales respetan la política de no ceder su autoridad, pero muestran respeto a sus tropas.