Kohlhammer Executive Education
Herausgegeben von Dieter Wagner, Magnus Müller und Roya Madani
Dieses Werk wurde im Rahmen des Projektes »QUP – Qualifizierung – Unterstützung – Professionalisierung zur Gestaltung des demografischen Wandels« entwickelt. Das Projekt wird gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im Rahmen der Initiative »Aufstieg durch Bildung: Offene Hochschulen«. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.
Erarbeitet von:
Prof. Dr. Christoph Rasche (Dozent)
Stephan A. Rehder, M.Sc. (Wissenschaftlicher Mitarbeiter)
Redaktionsschluss: 2017
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text verallgemeinernd das generische Maskulinum verwendet.
1. Auflage 2018
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-034118-0
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-034119-7
epub: ISBN 978-3-17-034120-3
mobi: ISBN 978-3-17-034121-0
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Abbildung 1: |
Übersicht zum ersten Kapitel |
Abbildung 2: |
Trigger des Wandlungsbedarfs |
Abbildung 3: |
Dimensionen des Change Management |
Abbildung 4: |
Modelle des organisationalen Wandels |
Abbildung 5: |
Methodik des Wandels gemäß dem Fast Track |
Abbildung 6: |
Evolutionärer vs. revolutionärer Wandel |
Abbildung 7: |
Inkrementeller vs. radikaler Wandel |
Abbildung 8: |
Teilaspekte des Change Managements |
Abbildung 9: |
Technische vs. kulturelle Fusion |
Abbildung 10: |
Lambda-Kurve des Change Managements |
Abbildung 11: |
Retardierende und akzelerierende Kräfte im Veränderungsprozess |
Abbildung 12: |
Phasen der Veränderung nach Lewin |
Abbildung 13: |
Veränderungsverlauf nach Streich |
Abbildung 14: |
Acht-Stufen-Modell nach Kotter |
Abbildung 15: |
Eisbergmodell der Veränderung |
Abbildung 16: |
Kienbaum Studie 2011-2012 |
Abbildung 17: |
Capgemini Consulting Studie 2008 |
Abbildung 18: |
4R der Business Transformation |
Abbildung 19: |
Subsysteme der 4R-Dimensionen |
Abbildung 20: |
Überwindung des Knowing-Doing-Gap |
Abbildung 21: |
Zuordnung der Managementmethode im Strategieentwicklungsprozess |
Abbildung 22: |
Übersicht zum zweiten Kapitel |
Abbildung 23: |
Dominanz des operativen Managements |
Abbildung 24: |
Portfolio-Reengineering |
Abbildung 25: |
Archetypen der Restrukturierung |
Abbildung 26: |
Formen der Restrukturierung |
Abbildung 27: |
Operative und strategische Leistungsreserven |
Abbildung 28: |
Balanced Scorecard |
Abbildung 29: |
Strategy Map auf Basis der Balanced Scorecard |
Abbildung 30: |
Kausalitätssystem der Balanced Scorecard |
Abbildung 31: |
Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem |
Abbildung 32: |
Business Model Canvas im Change Management |
Abbildung 33: |
Wirksamkeit und Reichweite |
Abbildung 34: |
Ausmaß und Reichweite |
Abbildung 35: |
Gestaltungsfelder des Konsolidierungs- und Wachstumsmanagement |
Abbildung 36: |
Multiple Steuerungskonzepte im Rahmen des multifokalen Managements |
Abbildung 37: |
Idealtypische Phasen im Wertsteigerungsmanagement |
Abbildung 38: |
Positionierung der Unternahmen entlang der Modellphasen |
Abbildung 39: |
Integratives Kostenmanagementmodell |
Abbildung 40: |
Leitfaden für die Unternehmenssanierung |
Abbildung 41: |
Erfolgsfaktoren von Effizienzoffensiven |
Abbildung 42: |
Konzept zu Wachstumsoffensiven |
Abbildung 43: |
Schlüsselmerkmale von Six-Sigma-Offensiven |
Abbildung 44: |
Übersicht zum dritten Kapitel |
Abbildung 45: |
Krisenerkennung und -bewältigung |
Abbildung 46: |
Krisenverlauf und Krisenstadien |
Abbildung 47: |
Verlauf einer Unternehmenskrise |
Abbildung 48: |
Krisenbezogene Maßnahmen |
Abbildung 49: |
Krisenverlaufsmodell |
Abbildung 50: |
Ursachen von Unternehmenskrisen |
Abbildung 51: |
Optionen und Gestaltungsfelder des Restrukturierungsmanagements |
Abbildung 52: |
Erfolgsfaktoren für Sanierungsprojekte |
Abbildung 53: |
Liquiditätssteuerung bei Krisenprojekten |
Abbildung 54: |
Tools und Techniken des Veränderungs- managements |
Abbildung 55: |
Ebenen und Ansatzpunkte des Veränderungsmanagements |
Abbildung 56: |
Gründe für den Niedergang von Unternehmen |
Abbildung 57: |
Säulen des Change Managements |
Abbildung 58: |
Einordnung der Strategieumsetzung in die Unternehmenspolitik |
Abbildung 59: |
Entscheidungstatbestände der Strategieumsetzung95 |
Abbildung 60: |
Traditionelles Phasenmodell eines Strategieprojekts |
Abbildung 61: |
Ausgewählte Managementtechniken zur Strategiewahl und -umsetzung 1/2 |
Abbildung 62: |
Ausgewählte Managementtechniken zur Strategiewahl und -umsetzung 2/2 |
Abbildung 63: |
Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung |
Tabelle 1: |
Kurzdarstellung der Entwicklungspfade zur Organisationsentwicklung |
Tabelle 2: |
Abgrenzung von Organisationsentwicklung und Change Management |
Tabelle 3: |
Kausalitätssystem der Balanced Scorecard am Beispiel einer Software-Division |
Abb. 1: Übersicht zum ersten Kapitel
Orientierung: Kurzer historischer Abriss 
Aufgrund hochdynamischer und komplexer Umweltbedingungen – unter anderem hinsichtlich der globalen Wettbewerbssituation und technologischen Entwicklungen sowie des allgemeinen Wandels gesellschaftlicher, rechtlicher, politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen – sind Unternehmen in zunehmendem Maße dazu aufgefordert, Mechanismen zu entwickeln, um sich an verschiedene interne und externe Veränderungen anzupassen und in diesem Zusammenhang sowohl ihre Strukturen und Prozesse als auch ihre Strategien und Ziele zu hinterfragen und gegebenenfalls – auch proaktiv – neu auszurichten (vgl. Schiessler (2013), S. 590). Larkin und Larkin (1996) proklamieren, dass Unternehmen, neben den permanenten Veränderungen im betrieblichen Alltag, alle fünf bis zehn Jahre mit der Notwendigkeit eines holistischen Unternehmenswandels konfrontiert werden (vgl. Larkin/Larkin (1996), S. 95f.). Auch wenn das Thema vor allem ab den 1950er Jahren sukzessive an Bedeutung gewann, ist der Wandel von Organisationen kein neues Phänomen. Im Gegenteil: Organisationen unterliegen seither Veränderungen. Sowohl die Baumeister der Chinesischen Mauer als auch die Pharaonen im alten Ägypten wurden beim Bau ihrer Pyramiden mit der Notwendigkeit von organisationalen Veränderungen konfrontiert. In zumeist lose gekoppelten Systemen mussten belastbare Strukturen und Prozesse geschaffen werden, um diese gewaltigen Bauwerke realisieren zu können (vgl. Burke (2017), S. 28f.). Bereits der griechische Philosoph Heraklit von Ephesos konstatierte circa 500 Jahre vor Christus, dass nichts beständiger sei, als der Wandel. Und im Jahr 1513 schrieb Niccolò di Bernardo dei Machiavelli in Der Fürst mit Blick auf die Herausforderungen im Umgang mit dem Wandel (Machiavelli (1999), S. 45):
»Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausführung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Verwirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen; denn wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der alten Ordnung Nutzen ziehen, und er hat nur lasche Verteidiger an all denen, die von der neuen Ordnung Vorteile hätten. Diese Laschheit entsteht teils aus […] Misstrauen der Menschen, die erst an die Wahrheit von etwas Neuem glauben, wenn sie damit verlässliche Erfahrungen gemacht haben.«
Nicht umsonst wird im Wandel selbst oftmals die einzige Konstante im digitalen Zeitalter gesehen, das von Risiko, Unsicherheit und Komplexität geprägt ist. Unter dem Schlagwort der Disruption werden in letzter Zeit vermehrt radikale Geschäftsmodelle diskutiert, denen ein hohes Markt- und Branchenzerstörungspotenzial zugeschrieben wird (vgl. Tiberius/Rasche (2017), S. 1ff.; Rasche et al. (2017), S. 1ff.; Rasche et al. (2018), S. 1ff.). Trotz der stetigen Präsenz und den Erfordernissen zu organisationalen Veränderungen wurde der Umgang mit Aspekten der Thematik sukzessive erst im 20. Jahrhundert professionalisiert und hielt Einzug in wissenschaftliche Disziplinen sowohl der Sozial- und Organisationspsychologie als auch der Organisations- und Managementlehre (vgl. Burke (2017), S. 29; Kostka (2016), S. 8). Dieser Entwicklungspfad erstreckt sich vornehmlich von dem von Frederick W. Taylor begründetem Scientific Management (1911) bis zur Organisationsentwicklung. Die nachfolgende Tabelle zeigt diesen Prozess und schließt mit dem Anknüpfungspunkt zum Change Management.
Tab. 1: Kurzdarstellung der Entwicklungspfade zur Organisationsentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Burke (2017), S. 28ff.; Kostka (2016), S. 8ff.; Schiessler (2013), S. 595ff.)
Die vorangestellte kurze Darstellung zeigt, wie sich die unterschiedlichen Forschungsdisziplinen, sei es in einer harten effektivitäts- und effizienzgetriebenen betriebswirtschaftlichen oder einer eher weichen, vor allem das menschliche Verhalten betreffenden (sozial-)psychologischen Hinsicht, mit Veränderungen auseinandersetzten. Wurden harte und weiche Faktoren zunächst losgelöst voneinander betrachtet, wird insbesondere im Bereich der soziotechnischen Systeme eine Verschmelzung der interdisziplinären Zugänge deutlich. Die ganzheitliche Betrachtung – unter Einbeziehung sämtlicher Aspekte und Formen des organisationalen Wandels – findet ihre bis dahin stärkste Ausprägung in der Organisationsentwicklung (vgl. Kostka (2016), S. 14). In einer modernen Diktion wird der organisatorische Wandel zunehmend mit dem Transformationsmanagement in Verbindung gebracht. Letzteres umfasst im hier verstandenen Sinne sowohl weiche und vorsteuernde Formen der Veränderung als auch harte Formen der Restrukturierung als Reflex auf manifeste Krisensituationen.
Begriffliche Grundlagen: Organisationsentwicklung
In der Literatur existiert keine einheitliche Definition zum Begriff der Organisationsentwicklung. Die verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, die sich mit dem Thema auseinandersetzten, fokussierten diverse Teilbereiche und setzten damit verschiedene Akzente. Dennoch besteht ein allgemeiner Konsens zu den Merkmalen und Charakteristika (vgl. French/Bell (1999), S. 24). Eine frühe Definition von Beckhard (1969) umschreibt die Organisationsentwicklung als ein planvolles, unternehmensweites und von Führungskräften gesteuertes Verfahren zum Zweck der Steigerung der Wirksamkeit und Gesundheit des Unternehmens durch geplante Einflussnahme in den Unternehmensablauf mittels Erkenntnissen aus den Verhaltenswissenschaften (vgl. Beckhard (1969), S. 9). Nach einer späteren Definition von Beer (1980), zielt die Organisationsentwicklung sowohl auf eine aufeinander abgestimmte Komposition aus Unternehmensstruktur, -prozessen, -strategie, -kultur und der Menschen als auch die Entwicklung neuer und kreativer Unternehmenslösungen sowie der Fähigkeit zur Selbsterneuerung (vgl. Beer (1980), S. 10). Die im Jahre 1980 im deutschsprachigen Raum gegründete Gesellschaft für Organisationsentwicklung e. V. (GOE) bot bis zur Auflösung im Jahre 1997 eine Plattform für Unternehmensberater, innerbetriebliche Anwender und Wissenschaftler zum Austausch und zur Weiterentwicklung im Bereich der Organisationsentwicklung (vgl. Trebesch (2004), S. 72). Gemäß ihrem Leitbild handelt es sich bei der Organisationsentwicklung um einen »langfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme. Das Ziel besteht in der Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Organisation [Produktivität] und der Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens [Humanität]« (Leitlinien der GOE, zit. nach Meisel/Feld (2009), S. 72). Aus den oben exemplarisch vorgestellten Definitionen zur Organisationsentwicklung werden insbesondere die Ganzheitlichkeit, Langfristigkeit und umfassende Partizipation – inklusive des Lernens – aller Beteiligten sowie die starke Prozessorientierung, Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation und Ergebnisorientierung deutlich. Nach Doppler und Lauterburg (2014) basiert die Organisationsentwicklung auf drei fundamentalen Aspekten. Sie fassen die Philosophie der Organisationsentwicklung wie folgt zusammen (Doppler/Lauterburg (2014), S. 90):
» Erstens, Veränderung ist integriert in übergreifende, längerfristige Entwicklungsprozesse des Unternehmens; zweitens, die jeweiligen Veränderungsziele im Hinblick auf Strategien, Strukturen, Geschäftsprozesse oder finanzielle Ressourcen werden nicht einfach von außen […] oder oben […] vorgegeben, sondern unter Einbezug der betroffenen Menschen entwickelt; drittens, die Veränderungen zielen nicht einseitig auf Produktivität und damit auf die finanziellen Interessen der Eigentümer […], sondern in gleicher Weise auf das Wohlergehen und die Interessen der betroffenen Mitarbeiter […].«
Vor dem Hintergrund der vorangestellten Definitionen zur Organisationsentwicklung ist zu konstatieren, dass das umfassende Ziel dieser Strömung vornehmlich darin bestand, die Gewinnziele des Unternehmens und die Bedürfnisse der Mitarbeiter miteinander zu harmonisieren. Der Fokus lag also weniger auf der Entwicklung und Anwendung von spezifischen Instrumenten des Wandels, sondern vielmehr auf der Sicherung der Balance zwischen ökonomischer Effizienz und Effektivität und der Beachtung sozialer Aspekte (vgl. Doppler/Lauterburg (2014), S. 90). An die Intention der Balanced Scorecard anknüpfend, lässt sich an dieser Stelle die Forderung nach einem Balanced Change Management aufstellen, das in Organisationen keine übergroßen Verwerfungen entstehen lässt. Allerdings ist zu konstatieren, dass jede Form des Wandels oder der Transformation auf einer bewussten »Zerstörung« einer systemischen Grundordnung besteht, um unproduktive Pfadabhängigkeiten aufzubrechen.
Institutioneller und instrumenteller Organisationsbegriff
In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, dass es sich im Bereich der Organisationsentwicklung vornehmlich um ein institutionelles Verständnis von Organisation handelt. Nach dieser organisatorischen Denkweise werden Unternehmen ganzheitlich als sozio-technische Systeme betrachtet, die auf einen spezifischen Zweck ausgerichtet sind, über eine geregelte Arbeitsteilung verfügen und definierte Grenzen zur Umwelt aufweisen (vgl. Schreyögg (2008), S. 8f.). Dem institutionellen Organisationsbegriff steht der instrumentelle Organisationsbegriff gegenüber. Diese vornehmlich in der Betriebswirtschaftslehre verortete Perspektive fokussiert die rationale und regelorientierte Gestaltung eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund wird die Organisation als Instrument der Betriebsführung verstanden, das bei der Steuerung des betrieblichen Leistungsprozesses unterstützt. Grundsätzlich kann auch hier noch einmal zwischen dem funktionalen Organisationsbegriff – als Funktion der Unternehmensführung, um die Zweckerfüllung des Unternehmens zu gewährleisten – und dem konfigurativen Organisationsbegriff – als dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen und fixiertes Rahmenwerk der Disposition – unterschieden werden (vgl. Schreyögg (2008), S. 5ff.).
Von der Organisationsentwicklung zum Change Management
Im Laufe der 1990er Jahre vollzogen sich grundlegende sozioökonomische Veränderungen, die sowohl die Austausch-, Beschaffungs- und Absatzmärkte als auch die internen und externen Rahmenbedingungen von Unternehmen in starkem Maße beeinflussten. Die zunehmende Volatilität der Umweltbedingungen, die fortschreitende Globalisierung und der damit einhergehende verschärfte Wettbewerb um knapper werdende Ressourcen, die rasanten Entwicklungen im technologischen Bereich – insbesondere der Informations- und Kommunikationstechnologien – sowie veränderte Kundenerwartungen unter anderem hinsichtlich der stärkeren Individualisierung von Dienstleistungen und Produkten, führte dazu, dass sich Unternehmen in immer kürzeren Intervallen anpassen mussten. Alteingesessene Unternehmen mussten tradierte Strukturen und Prozesse aufbrechen, neue Geschäftsfelder erschließen, Fusionen oder Allianzen eingehen oder sich vollkommen neu positionieren, um weiterhin erfolgreich am Wirtschaftsgeschehen mitwirken zu können. Pfadabhängige Strukturen, Systeme und Prozesse sollen durch pfadbrechende Veränderungsimperative eine neue Gesamtordnung erhalten, die dem Anspruch der Agilität genügt. Nicht zuletzt aus diesem Grund werden Dynamic Capabilities als strategische Waffen im Hyperwettbewerb gesehen (vgl. grundlegend Rasche (1994), (2002a/b)). Das Klima des permanenten Wandels hatte zum Teil gravierende Auswirkungen auf soziale Aspekte innerhalb der Unternehmen, sodass eine ausgewogene Balance zwischen betrieblich geforderter Effektivität und Effizienz und den Bedürfnissen der Mitarbeiter nicht immer möglich war. Insofern war es notwendig über die Grundlagen der Organisationsentwicklung zu reflektieren sowie Mittel und Wege zu finden, um den Veränderungserfordernissen adäquat zu begegnen (vgl. Doppler/Lauterburg (2014), S. 90ff.). In diesem Zusammenhang wurde die Organisationsentwicklung weitergedacht und an die aktuellen Herausforderungen angepasst (Doppler/Lauterburg (2014), S. 93f., 96).
» Erstens, die bisher a priori längerfristig und teilweise eher unspezifisch angelegten offenen Entwicklungsprozesse in gezielte Veränderungsprozesse umwandeln und in überschaubaren, klar strukturierten Projekten organisieren; zweitens, den Veränderungsprozess nicht nur am spezifischen Vorgehen messen […], sondern das Vorhaben konsequent auf das angepeilte, konkret wahrnehmbare Ergebnis ausrichten; drittens, viel stärker als bisher das Umfeld von Markt, Politik und Gesellschaft berücksichtigen, das durch seine Einflüsse die Chancen und Risiken jedes bestehenden Systems maßgeblich mitbestimmen […]; viertens, die Betroffenen von vornherein darauf einstimmen, dass Entwicklungs- und Veränderungsprozesse […] zunehmend auch mit Schmerzen, Zumutungen, Unsicherheit und Angst verbunden sind; fünftens, das vertraute Prinzip »Hilfe zur Selbsthilfe« ergänzen durch das »Prinzip Selbstverantwortung«.«
Die Weiterentwicklung der Organisationsentwicklung ging in der Folge in einem ganzheitlichen, planvoll-definierten und integrierten Management von Veränderungen auf, das unter Managern und Beratern fortan als Change Management