Tiene frente a usted una magistral contribución académica con implicaciones profesionales sobre el tema de la gestión del cambio en la organización, preparada por el doctor Gustavo García. Este trabajo es el resultado de varios años de estudio, del ejercicio profesional como consultor, de la docencia universitaria de cursos vinculados al tema, de investigación y de su divulgación. El libro aspira a presentar y validar en buena parte un modelo integrado comprehensivo, holístico y también aplicable por quienes se dedican a este campo de investigación y práctica. El documento resultante es una fuente de conocimientos declarativos, procedimentales y actitudinales para estudiantes, profesores, asesores, gerentes y en general para todo aquel que esté interesado en los fundamentos y aplicaciones de la gestión de cambios en la organización. En la introducción del libro, el profesor García Chacón establece un conjunto de premisas que serán el fundamento para la construcción del modelo. La organización como sistema social y su relación con el entorno; el carácter voluntarista y estratégico de los procesos de cambio y a la consideración multinivel de los actores en el proceso, en términos de individuo, grupo y del sistema total. En esta primera sección, el autor representa icónicamente en forma preliminar lo que será el modelo, donde una bicicleta es utilizada como recurso para ayudar al lector a visualizar las relaciones entre los factores externos, los factores internos transaccionales y transformacionales, el desempeño organizacional y el de los proyectos, programas o portafolios de los esfuerzos de gestión del cambio. Los dos primeros capítulos abordan con la profundidad y rigurosidad del caso, los fundamentos conceptuales de los modelos de cambio en la organización. En el capítulo 1, luego que el autor revisa detalladamente cuatro categorías de modelos (transformación o selección; transformación o evolución; evolución natural o dinámica social y los modelos integrados) constata cuatro brechas que constituyen el ímpetu para proponer un modelo integrado. Estas son: los modelos identifican variables generales que luego no se especifican y por tanto se hace difícil su aplicación. Los modelos descuidan la complejidad de las relaciones y no presentan casos o ejemplos ilustrativos de esas relaciones. Modelos que no consideran la resistencia-flexibilidad o madurez de la organización para enfrentar cambios y modelos que soslayan la consideración del contenido de los proyectos, programas o portafolios de cambio. En el capítulo 2 se analizan los términos, tipos, etapas, actores y niveles de cambio en la organización. Los capítulos del 3 hasta el 11 constituyen el espacio para presentar el modelo integrado. Cada capítulo contiene una presentación conceptual, una especificación operativa, y luego ejemplos o casos de estudio que validan varios de los componentes del modelo. Se inicia esta secuencia en el capítulo 4 con notas iniciales del modelo general. Seguidamente en el 4 se aborda el desempeño organizacional y su relación con los factores internos. El capítulo 5 contempla las vinculaciones entre los factores externos y los factores internos transformacionales. El impacto del portafolio, programa o proyecto de cambio en los procesos transformacionales se estudia en el capítulo 6. Un tema interesante se discute en el capítulo 7 como es la resistencia-flexibilidad de los miembros de la organización y su impacto en el desempeño de las iniciativas de cambio. Los siguientes capítulos (Del 8 al 11), abarcan temas de vital importancia para la presentación del modelo. El poder y su relación con el eje resistencia-flexibilidad al cambio; la actitud hacia los cambios, el liderazgo y como éste afecta a la resistencia-flexibilidad y la madurez organizacional para la gestión de los cambios. Cumpliendo con su aspiración de ser una propuesta teórica y de aplicación, el autor dedica el capítulo final, a la presentación de una guía para la gestión de los cambios organizacionales siguiendo el modelo integrado. Fundamentos, modelo, ejemplificaciones, casos de estudio y evaluaciones se conjugan en este libro que recomiendo ampliamente a los interesados en el fascinante campo del cambio en las organizaciones. En la compañía de Gustavo García Chacón, usted encontrará un libro para el estudio, la consulta y la aplicación.
Guillermo Yáber Oltra, Ph.D. En Psicología
Western Michigan University
Profesor de Cambio Organizacional
Consultor
Gestión de Cambios Organizacionales
Modelo integrado: factores transformacionales y transaccionales
Gustavo García
Universidad Católica Andrés Bello
Urb. Montalbán. Caracas (1020)
Apartado 20.332
Colección Cátedra
Esta serie incluye textos universitarios y manuales de estudio de las diversas carreras que se ofrecen en la universidad y otras disciplinas que son de interés para el mundo universitario en general.
Diseño y producción
AB UCAB Ediciones
Obra de la Portada: Belinda Celta
Conversión a formato digital
www.alfadigital.es
© UCAB
Primera edición digital, 2018
ISBN Digita: 978-84-17014-91-9
ISBN Impreso: 978-980-244-855-5
Reservados todos los Derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemas de reproducción de la información, ni transmitir alguna parte de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado –electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.–, sin el permiso previo de los titulares de los Derechos de la propiedad intelectual.
GUSTAVO GARCÍA CHACÓN
Graduado con Honores, Doctor en Ciencias Sociales de la Universidad Simón Bolívar (2016), Magister en Sistemas de Calidad (2011), mención Summa Cum Laude y Magister en Gerencia de Proyectos (2005), mención Summa Cum Laude; ambos títulos obtenidos en la Universidad Católica Andrés Bello. Licenciado en Relaciones Industriales, egresado de la misma casa de estudios (2000).
En los últimos años se ha desempeñado como Vicerrector Administrativo de la Universidad Católica Andrés Bello (desde septiembre de 2015). También ha sido el Director General de Planificación y Gestión Estratégica (desde 2014 hasta 2015), y Director de Investigación del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales (desde 2012 hasta 2014). Es Profesor Investigador (Asociado Doctor), y Consultor Asociado a diversas firmas internacionales.
Sus investigaciones se centran en las áreas de Relaciones Industriales y Laborales, Gestión de Talento Humano y Estrategia y Gestión de los Cambios Organizacionales, con más de 50 publicaciones en revistas indizadas y más de 100 proyectos y asesorías en Estrategia, Organización y Gestión del Talento para organizaciones públicas y privadas.
El campo de gestión de los cambios organizacionales ha tenido un gran desarrollo a partir de los años ochenta, el cual se ha caracterizado por una diversidad de perspectivas teóricas y por la riqueza de contribuciones relacionadas con herramientas y técnicas propuestas para facilitar el trabajo de los practicantes. El debate ha evolucionado con una lógica dialéctica, partiendo de una contraposición de las tesis de adaptación y selección y siguiendo con otras tesis relativas a la transformación o evolución, la evolución natural o dinámica social y hasta llegar a los llamados modelos integrados. Este campo ha sido por muchos años uno de los más abordados por académicos y practicantes, sin embargo, el abordaje de la literatura existente puede resultar una experiencia frustrante o al menos un reto de gigantescas dimensiones, fundamentalmente por los altos niveles de fragmentación, así como la diversidad del vocabulario empleado en las perspectivas y modelos propuestos.
Burke (2011) realiza una exhaustiva revisión sobre los trabajos de investigación en el campo de los cambios organizacionales, planteando algunos problemas fundamentales a los que se enfrentan los académicos:
Normalmente las investigaciones ignoran la dimensión histórica y variables del contexto, reduciendo sus estudios a investigaciones con resultados muy específicos pero de poco alcance, no útiles para la interpretación de un fenómeno de naturaleza multi-causal.
Deeg (2009) deja claro que la mera acumulación de conocimiento inconexo derivado de paradigmas inconmensurables, usando métodos diferentes, no necesariamente contribuye con la comprensión de la verdadera naturaleza de los cambios. Eso sólo contribuye con la generación de una brecha cada vez mayor entre teorías cada vez más radicales y la propia gestión de los cambios; la respuesta no está en la sobre-simplificación del fenómeno sino, por el contrario, en el desarrollo de esquemas conceptuales que integren diferentes perspectivas y ofrezcan posibilidades de múltiples niveles de análisis que faciliten el que los gerentes se aproximen mejor preparados a los problemas que plantea el fenómeno del cambio organizacional.
La propuesta presentada en este libro intenta ser una respuesta alternativa al conjunto de perspectivas y modelos existentes, asumiendo como reto fundamental el desarrollo de una visión integrada y comprehensiva, que no signifique una rivalidad entre enfoques, siendo su principal interés la superación de una de las limitaciones de mayor peso, los problemas para la aplicabilidad.
En este sentido, el arqueo de las fuentes de información ha derivado en la consideración de cuatro importantes esfuerzos de sistematización y clasificación del conjunto de modelos existentes: Levy y Merry (1986), Hatch (2006), Demers (2007) y Burke (2011).
La síntesis efectuada por Demers (2007), considera a su vez otros esfuerzos de síntesis y de construcción de tipologías efectuados por Child & Kieser, 1981; Meyer, Goes, & Brooks, 1993; Rajagopalan & Spreitzer, 1997; Starbuck, 1965; Van de Ven & Poole, 1995; Weick & Quinn, 1999. El foco de la revisión de este autor son los estudios de carácter teórico y empírico, excluyendo una enorme cantidad de literatura de carácter prescriptivo y otra cantidad vinculada a la práctica de la gestión de los cambios organizacionales, aspectos que vienen a complementar el desarrollo de otras secciones de este capítulo.
Hatch (2006), por su parte, hace una revisión de algunos de los modelos teóricos más importantes asociados a los procesos de cambio organizacional. Según esta revisión, tanto los teóricos clásicos como los más modernos se enfocan en cómo estabilizar, rutinizar y racionalizar el conocimiento para elevar los niveles de efectividad organizacional. Los modelos orientados a la estabilidad plantean los cambios como procesos orientados a “hacer más de las cosas buenas”, es decir, más rutina, más estructura, más racionalidad. Por otro lado, los modelos centrados en el cambio ofrecen ideas dinámicas que se vinculan a los procesos organizacionales. Los modelos modernos, los cuales introducen la concepción de los cambios planeados, asumen que un agente de cambio introduce la transformación en la organización de manera deliberada.
Particularmente en el campo del desarrollo organizacional, se distinguen diversos modelos de intervención en este tipo de procesos. Cummings y Worley (2007) distinguen diferentes modelos de cambio planificado, los cuales se centran en las actividades necesarias para iniciar los cambios y llevarlos a cabo. Como parte de estos modelos destacan el desarrollado por Lewin, el modelo de investigación acción y el modelo positivo; aunque todos ellos describen las fases por las que atraviesa la organización para el desarrollo de un proceso de cambio y se centran en las ciencias del comportamiento en lo que se refiere a su estudio y comprensión, difieren en relación con los niveles deseables de participación de los individuos dentro de la organización y el rol de los consultores.
En todo caso, en la medida en que se desarrolla este trabajo es inevitable sentir que se corre detrás de un virus en constante mutación, pues los niveles de fragmentación de este campo de conocimiento hacen cuesta arriba la tarea de organizar absolutamente todos los aportes de diferentes autores. En este sentido, una de las revisiones más recientes sobre la literatura de cambio organizacional durante los años 90 es la desarrollada por Armenakis & Bedeian (1999) quienes concluyen que éste constituye un campo robusto y en continuo desarrollo, con ánimos de responder a demandas propias de las organizaciones contemporáneas.
A pesar del valor de todas estas contribuciones, la brecha entre los avances teóricos, muchas veces arraigados en paradigmas que pueden ser vistos como contradictorios, y la práctica gerencial, ha estado creciendo, obviando el hecho de que lo más importante es que las propuestas puedan encontrar posibilidades de aplicación para la comprensión y análisis de la realidad que viven las organizaciones inmersas en procesos de cambio organizacional.
Esta realidad, junto a la propia complejidad de los procesos de cambio, habla a favor del desarrollo de nuevos modelos que permitan el reconocimiento de múltiples niveles de análisis, pero que a su vez estén caracterizados por su sencillez y aplicabilidad. Estas propuestas podrían ser útiles para las organizaciones y especialmente para los responsables de gestionar los cambios dentro de ellas, con ánimos de garantizar su supervivencia, respondiendo con éxito a las presiones internas y externas que tienen lugar en un mundo cada vez más competitivo y complejo. Propuestas de nuevos modelos de cambio organizacional, constituyen esfuerzos de generación de nuevo conocimiento, útiles además para el propio campo de la investigación relativo a la organización y específicamente asociado al cambio organizacional.
El cambio, además, tiene una naturaleza dialéctica, pues en última instancia plantea contradicciones entre el estado inicial de la organización y el cambio que requiere. Su estudio implica necesariamente un proyecto interdisciplinario, lo que da lugar a un trabajo de investigación creativo que exige increíblemente la capacidad de cooperar entre diferentes disciplinas. Adicionalmente, el intercambio entre la teoría y la práctica continúa siendo enriquecedor y contribuye con el proceso de constante evolución. La contribución de diferentes disciplinas es fundamental para una aproximación más comprehensiva y holística de estos procesos.
El modelo que se propone en este libro parte de la definición del cambio organizacional como un proceso originado por el impacto (actual o potencial) de factores contextuales en el desempeño de la organización y que, por tanto, exige cambios en los factores organizacionales de carácter transformacional (estrategia, estructura, procesos, recursos y cultura), lo cual da lugar a esfuerzos planeados que suponen la interacción (considerando aspectos transaccionales clave, tales como el poder, el liderazgo, la actitud hacia los cambios y la madurez organizacional para la gestión de los cambios) entre los diversos actores involucrados en un proyecto/programa/portafolio de cambio y que tienen como propósito disminuir las fuerzas restrictivas e incrementar las fuerzas impulsoras necesarias para generar dichos cambios (de menor o mayor escala), de modo de mantener o mejorar el desempeño de la organización.
En este sentido, el modelo responde a algunas premisas fundamentales, las cuales le otorgan especificidad. Este conjunto de premisas es extraído de la revisión de diversos antecedentes relacionados con el campo de los cambios organizacionales, así como en este trabajo se efectúan esfuerzos importantes por obtener al menos validaciones parciales de las relaciones que se establecen.
Esta intervención, que consiste en un proceso planificado para mejorar las capacidades de la organización, con apoyo de expertos y gestores de cambio, implica un proceso de desarrollo organizacional.
El desarrollo del modelo exigió un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de investigación que implicaron la recolección y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias producto de toda la información recabada y así lograr un mayor entendimiento del complejo fenómeno del cambio organizacional. Este trabajo constituye un hito en el proceso de desarrollo de una línea de investigación sobre la gestión de los cambios organizacionales desarrollada por el autor, y en este sentido, busca articular un conjunto de hallazgos en un modelo comprehensivo, que signifique un aporte para las áreas de investigación, docencia y consultoría en este campo.
A continuación se ofrece un esquema que resume los detalles sobre las variables que integran el modelo y su interacción, con una representación adicional alternativa que plantea una metáfora asociada al funcionamiento de una bicicleta.
Si bien el propósito fundamental de este capítulo es reconocer la existencia de las grandes perspectivas teóricas en relación con el cambio organizacional, resulta relevante contar con una visión simple y clara de la evolución de este campo a lo largo de los años. Los autores que proponen una visión evolutiva en términos temporales dejan claro que las aproximaciones tempranas no necesariamente son remplazadas por las más recientes; en lugar de esto, se piensa en un proceso de sedimentación donde las viejas y nuevas teorías coexisten en las nuevas aproximaciones.
Es este proceso de sedimentación el que hace posible el desarrollo de modelos alternativos, que puedan ser de utilidad para quienes enfrentan el reto de gestionar los cambios en las organizaciones.
Demers (2007) hace una segmentación de la literatura en tres grandes períodos. El primero comienza luego de la Segunda Guerra Mundial y hace énfasis en el crecimiento y la adaptación; el segundo, cuyo desarrollo comienza en los años 80´s, está más relacionado con la transformación organizacional; finalmente, encontramos el período actual, el cual comienza a finales de los 80´s, donde los temas de aprendizaje e innovación se convierten en variables focales.
Atendiendo a las propuestas de Burke (2011) estas perspectivas se corresponden con la teoría de los sistemas abiertos, considerando que una organización tiene una dependencia y continua interacción con el ambiente en el que reside. Si bien las distintas aproximaciones pueden concentrarse más o menos en la influencia del contexto o darle una mayor o menor importancia a esta variable, todas ellas parten de la premisa de que las organizaciones, para sobrevivir, toman la energía del contexto para luego transformarla en productos y servicios que retornan a dicho contexto.
Las perspectivas a las que nos referimos son las de adaptación o selección, transformación o evolución, evolución natural o dinámica social, hasta llegar a los denominados modelos integrados. A continuación se profundiza en cada una de ellas.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, a finales de los 70´s, el aspecto central de las reflexiones sobre el cambio organizacional estaba asociado a si las organizaciones realmente cambiaban. Para la mayor parte de este período la respuesta a esta interrogante fue un rotundo “sí”, manteniendo pocas dudas en las mentes de los académicos y practicantes acerca del hecho de que las organizaciones podían cambiar de manera deliberada para adaptarse y crecer, lo cual constituía una visión optimista, benevolente o positiva del cambio. Durante este período, el cambio es concebido de manera más o menos explícita como un proceso gradual de adaptación, desarrollado por presiones internas o externas. Algunos de los trabajos más resaltantes de este período son, por ejemplo, los de Child & Kieser (1981) y el de Starbuck (1971).
Sin embargo, a este período de optimismo le sigue una gran recesión que afecta a las organizaciones y que comienza a generar críticas hacia la perspectiva dominante. Autores como Hannan & Freeman (1977), afirman que la mayoría de las organizaciones son demasiado rígidas para adaptarse a los cambios del contexto, argumentando que la selección natural es una mejor explicación de los cambios de las organizaciones. Esta postura constituye una visión pesimista del cambio organizacional, sosteniendo que el cambio es peligroso y hace a las organizaciones más vulnerables. Desde esta perspectiva se entiende que las organizaciones realmente no cambian, como consecuencia de una gran inercia y de los posibles riesgos durante el proceso. Es así como, durante este período, la evolución de este campo culmina con un debate sobre si las organizaciones cambian de manera deliberada para adaptarse al contexto o si simplemente son afectadas por las condiciones del mismo, las cuales fuerzan y determinan la forma en que las organizaciones sobreviven. Esto plantea una oposición entre una perspectiva voluntarista o de selección estratégica, defendida por autores como Child (1972) y una perspectiva determinista o de selección natural, defendida por autores como Hannan & Freeman (1977).
Buena parte de los trabajos en este período se enfoca más en el cambio organizacional como una diferencia entre estados o formas en el tiempo en lugar de una visión del cambio como un proceso. Se pone énfasis en la observación y explicación de las diferencias en la estructura, la estrategia o el estilo gerencial, restando importancia a las discusiones sobre la propia dinámica del cambio (Van de Ven & Poole, 1995). Hirschman (1970), sin embargo, observa un obstáculo fundamental para la comprensión efectiva de los fenómenos sociales complejos: la visión pesimista que se tenga de éstos. Hirschman sostiene, conforme al sentido común, que esa visión pesimista está profundamente arraigada dentro de las teorías sociales pero que ello no se reconoce debido a que no se le considera susceptible de contrastación empírica alguna.
Durante los años 70 la mayoría de los académicos conciben el cambio organizacional en términos de crecimiento y desarrollo, relacionado con esfuerzos deliberados de adaptación. Esta concepción es explicitada en una colección de artículos editados por Starbuck (1971): el crecimiento no es espontáneo, es consecuencia de decisiones; la relación entre decisiones específicas y una expansión final de la organización puede ser tenue, pero la expansión es necesariamente dependiente de algunas decisiones y las acciones subsiguientes. Adicionalmente, según Demers (2007), los investigadores que explican el desarrollo organizacional y el crecimiento en términos de fuerzas internas, pueden ser clasificados en tres grandes grupos que representan diferentes tendencias. En primer lugar encontramos un grupo de autores que está más o menos a favor de las explicaciones voluntaristas, del crecimiento y la adaptación organizacional, entre los cuales pueden citarse a Penrose (1952), Thompson (1967), Child (1972) y Pfeffer & Salancik (1978). Un segundo grupo ve la adaptación más como un fenómeno emergente (Cyert & March, 1963; Selznick, 1957). Estos dos cuerpos de trabajo fueron denominados posteriormente por Hirsch and Lounsbury (1997) como adaptación racional y adaptación orgánica, respectivamente. Finalmente, un tercer grupo de autores desarrolló los denominados modelos de ciclo de vida (Greiner 1972; Stopford & Weels 1972).
Si bien son adoptadas diferentes posiciones sobre el nivel de discreción de los gerentes, bajo esta perspectiva se agrupan aproximaciones que sostienen que las organizaciones pueden cambiar proponiéndose objetivos que le permitan adaptarse.
Como parte de estas aproximaciones se encuentra la Teoría Contingencial cuya premisa fundamental, la cual parte de un enfoque tradicional funcionalista, es que los componentes estructurales de una organización deben estar integrados para garantizar su supervivencia. De este modo, el cambio en un elemento estructural y debe estar seguido por cambios o adaptaciones en otros elementos que garanticen el mantenimiento de la coherencia del sistema. Más aún, los teóricos contingenciales argumentan que el desempeño es dependiente del logro en una vinculación entre aspectos situacionales (como la tecnología, el contexto, el tamaño y la antigüedad) y aspectos estructurales. Si bien dichos teóricos no explican con precisión el paso de un set de características organizacionales a otro, dejan claro que esto implica que los gerentes, como tomadores de decisiones racionales, son responsables de la modificación de las características de la organización (Demers, 2007).
Los opositores a los teóricos contingenciales no aceptan la noción de que las variables del contexto constituyan aspectos sobre los cuales los miembros de la organización no tienen control; esto supone una subestimación de la importancia de las decisiones estratégicas, las cuales pueden extenderse al contexto en el cual las organizaciones operan; para estos críticos, la noción contingencial sobre las organizaciones es monolítica y apolítica. Otro grupo de críticas a los teóricos contingenciales están relacionadas con la carencia de evidencia que sugiera la relación entre el diseño de la organización y su desempeño; adicionalmente, los estudios existentes se han limitado a examinar la relación entre alguna variable contextual independiente y alguna variable estructural dependiente, de modo que no ha podido ser comprobada toda la interdependencia entre los aspectos estructurales y contextuales. En todo caso, la visión contingencial todavía continua contribuyendo con la comprensión del cambio organizacional abordando la influencia de variables del contexto en el desarrollo organizacional, particularmente en lo que se refiere a la selección del diseño y la estrategia de la organización.
Algunos autores citados por Demers (2007) elaboran una teoría alternativa de adaptación que asume una mayor libertad de acción por parte de los gerentes. Entre estos autores se encuentra Child (1972), quien propone un modelo de toma de decisiones estratégicas, Pfeffer & Salancik (1978), quienes desarrollan la teoría de la dependencia de recursos; las propuestas de estos autores son posteriormente agrupadas por Child & Kieser (1981) bajo la denominación de Aproximación de Acciones con Propósito. Esta teoría ve la relación entre la organización y el ambiente como bidireccional, en contraste con las perspectivas previas de adaptación; en relación con esta visión el contexto puede ser influido por las organizaciones, tanto como las organizaciones pueden influir en el contexto. En este sentido, la ideología, las expectativas y las relaciones de poder juegan un rol fundamental, generando que las restricciones no sean predestinadas e irreversibles. Las críticas a esta aproximación se basan en que el proceso de toma de decisiones está determinado por la necesidad de cumplir un objetivo en relación con diversas contingencias, lo cual no implica realmente una decisión estratégica. Adicionalmente, esta perspectiva es señalada por estar esencialmente vinculada a los máximos niveles gerenciales sin considerar una visión pluralista.