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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

INHALT

Einstimmung

Es sind immer die Menschen im Unternehmen, die alles bewegen … oder eben nicht! Das ist eine der wesentlichen Grunderkenntnisse, die ich im Laufe der Jahrzehnte als Unternehmer gesammelt habe. Und dabei geht es um alle Menschen im Unternehmen, von der obersten Führungsebene bis zur Aushilfskraft. Jeder Beitrag zum großen Ganzen, egal auf welcher Ebene geleistet, ist wichtig für den Gesamterfolg des Unternehmens – wenn er auf hohem Niveau geleistet wird. Das ist die Voraussetzung.

Daraus ergibt sich die spannende Frage: Warum leistet der eine und der andere nicht? Oder anders formuliert: Unter welchen Bedingungen sind Menschen normalerweise bereit, sich im Unternehmen wirklich zu engagieren und ihr Leistungspotenzial umfangreich einzubringen?

Diese Frage bildet den Hintergrund für das Führungstraining, das ich seit vielen Jahren erfolgreich anbiete. Dabei bemisst sich der Erfolg an der erzielten Nachhaltigkeit bei den Teilnehmern, also an der langfristigen Umsetzung von Trainingsinhalten in die eigene Führungspraxis.

Meine besondere Situation begrenzt meine Trainingstätigkeit aber deutlich, denn ich führe nach wie vor gemeinsam mit zwei Kollegen ein von mir selbst gegründetes internationales Friseur-Filialunternehmen mit über hundert Salons und über tausend Mitarbeitern. Und deshalb möchte ich die Trainingsinhalte nun auch in Buchform vermitteln. Wichtig ist mir dabei die nachhaltige Wirkung, wie bei den Trainings, durch Pragmatik und Klarheit, zwar nicht Auge in Auge, dafür aber schwarz auf weiß zum Nachlesen.

Inwieweit das gelungen ist, können nur Sie als Leserinnen und Leser beurteilen. Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie mir Ihre Erfahrungen in der Anwendung und Umsetzung der Buchinhalte, gern auch kritische Beurteilungen, zukommen ließen. Dafür ist am Ende des Buches eine E-Mail-Adresse angegeben.

Rückmeldungen zur Wirkung sind für mich sehr wertvoll; denn dadurch profitiere ich von Ihren Erfahrungen, so wie ich von jedem meiner Trainings profitiere, weil ich immer mittrainiere.

Meine Trainings und dieses Buch sind nicht aus der Einschätzung eigener Herrlichkeit als Unternehmer und Führungskraft entstanden. Vielmehr bin ich als Unternehmer in meinem Leben viele Risiken eingegangen und habe dabei nicht immer nur gewonnen, sondern auch kräftig verloren. Die Summe dieser positiven und negativen Erfahrungen macht die Essenz des Trainings und dieses Buches aus.

Doch zurück zu den Inhalten: Es wird sicher viele Punkte geben, denen Sie zustimmen können, die Sie vielleicht heute schon als Führungskraft leben. Das ist dann Bestätigung und Rückenwind für Sie. Besonders aufmerksam sollten Sie aber bei den Inhalten sein, mit denen Sie nicht sofort übereinstimmen, wo vielleicht Widerstand kommt oder wo Sie ganz einfach anderer Meinung sind. Denn dort wo es wehtut, ist in aller Regel für Ihre eigene Entwicklung am meisten zu holen. Deshalb setzen Sie sich damit auseinander.

Es ist dabei nicht mein Ziel, dass Sie Ihre Meinung oder Überzeugung ändern. Das, worauf es ankommt, ist vielmehr die Reflexion über die jeweiligen Inhalte, die intensive Auseinandersetzung damit, Ihr Nachdenken über Ihre Rolle als Führungskraft und Ihr eigenes grundsätzliches Führungsverhalten. Dann wird sich die Lektüre für Sie lohnen.

Geprägt durch Erfahrungen in meiner Jugend, bin ich überzeugter Mannschaftssportler – Einzelsportarten haben mich nie interessiert. Viele Jahre als Fußballer und in späteren Jahren als Hockeyspieler haben sich auch auf mein Verständnis von Führung und Zusammenarbeit ausgewirkt.

Im Unternehmen kommt es, wie beim Fußball, durchaus auf die Leistung des Einzelnen an. Darauf, dass jeder seinen Job auf hohem Niveau erledigt. Aber einer allein kann nicht gewinnen, für dauerhaften Erfolg muss es auch im Zusammenspiel klappen.

Im Zusammenspiel von Arbeitnehmern und Arbeitgebern hat es in jüngster Zeit einen unübersehbaren Wandel gegeben: nämlich den Wandel des Arbeitsmarktes. Eine ganze Führungsgeneration kannte bis vor Kurzem nur die Situation relativ gut verfügbarer Arbeitskräfte am Arbeitsmarkt, also eher den Arbeitgeber-Markt. Das ist inzwischen gekippt. Eingesetzt hat diese Entwicklung 2010 auf dem Ausbildungsmarkt; erstmals seit vielen Jahren gab es mehr angebotene Ausbildungsplätze als Bewerber. Das setzt sich auch im allgemeinen Arbeitsmarkt rasant fort. Man denke nur an das Stichwort »Fachkräftemangel«, das uns in den Medien ständig begegnet. Und das beschreibt ja ebenfalls nur einen Teilaspekt.

Dieser Wechsel zum Arbeitnehmer-Markt stellt hohe, neue Ansprüche an die Unternehmen. Eine erstklassige Führungskultur und der Ruf des Unternehmens am Arbeitsmarkt werden mehr und mehr zur Schlüsselfrage für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Erstklassige Führungsqualität wird zum Wettbewerbsvorteil! Das Konzept HOCHLEISTUNG UND MENSCHLICHKEIT wird damit immer aktueller, weil es einen pragmatischen Weg weist, wie Unternehmen auch diese Herausforderung erfolgreich meistern können.

Wo immer von Arbeitnehmern, Mitarbeitern oder anderen Personen bzw. Gruppen die Rede ist, sind Frauen selbstverständlich ebenso gemeint wie Männer. Ich verzichte ausschließlich um des besseren Leseflusses willen darauf, beide Formen zu verwenden. Meine Wertschätzung gegenüber Frauen zeigt sich nicht zuletzt darin, dass ich selbst ein Unternehmen führe mit einem Anteil von über 90 Prozent Mitarbeiterinnen, darunter auch zahlreiche Führungskräfte. Ich schätze und erlebe die hohe Leistungsqualität von Frauen auf allen hierarchischen Ebenen.

I GRUNDLEGUNG

Wir machen uns auf den Weg! Den roten Faden bildet die bereits im Vorwort erwähnte Frage aller Fragen beim Thema Führung: Unter welchen Bedingungen sind Menschen im Unternehmen in der Regel bereit, ihr Leistungspotenzial dauerhaft auf hohem Niveau einzubringen? Die Antwort auf diese Frage und deren konsequente Umsetzung führt Unternehmen auf den Weg zur Spitze.

Definition der Liga

Alles beginnt mit einer unternehmerischen Entscheidung: In welcher Leistungsliga will ich mit meinem Unternehmen überhaupt spielen?

Mein Anspruch als Unternehmer und der Anspruch dieses Buches zielen auf die Champions League. Da wollen eigentlich alle Unternehmen gerne spielen, aber nur wenige in jeder Branche schaffen dafür die Voraussetzungen. Das ist nämlich anstrengend, dahin zu kommen, und dann auch anstrengend, dauerhaft ein solches Niveau zu halten. Und da hört dann in vielen Unternehmen der Spaß auch schon auf.

Allen Beteiligten, Führungskräften und Mitarbeitern, muss klar sein und immer wieder klargemacht werden, was ein solcher Spitzenleistungsanspruch bedeutet. Was können Führungskräfte und Mitarbeiter in einem solchen Fall von ihrem Unternehmen erwarten? Was muss aber auch das Unternehmen von ihnen erwarten? Wer etwas Außergewöhnliches erreichen will, muss auch Außergewöhnliches leisten.

Wer geht vor Was

Der Grundsatz »Wer geht vor Was« steht für mich ganz zentral, wenn es um dauerhafte Spitzenleistung geht. Sorgen Sie deshalb dafür, dass um Sie herum handverlesen die richtige Mannschaft spielt. Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Leute am richtigen Platz eingesetzt sind. Denn es gibt durchaus richtige Leute am falschen Platz. In solchen Fällen ist es unsere Aufgabe als Führungskraft, dafür zu sorgen, dass sie an den richtigen Platz kommen – und den gibt es für richtige Leute immer.

Praxisbeispiel: Der Geschäftsführer eines Elektronikmarktes berichtete von einem Mitarbeiter, der in der Abteilung für »weiße Ware« (Geräte für die Hausarbeit wie zum Beispiel Waschmaschinen) fast ein Jahr durch schwache Leistung und Unzuverlässigkeit aufgefallen war. Jetzt führte er das Entlassungsgespräch und fragte den Mitarbeiter gereizt: »Sie haben mich jetzt ein Jahr lang geärgert, offensichtlich haben Sie keine Lust, hier zu arbeiten. Aber wozu haben Sie denn eigentlich Lust?« Daraufhin der Mitarbeiter: »Wenn Sie mich schon fragen, zu EDV und Neuen Medien, dazu hätte ich Lust.«

Der Geschäftsführer berichtete, dass er nie auf die Idee gekommen wäre, jenen Mitarbeiter in der EDV-Abteilung einzusetzen. Er gab ihm die Chance und konnte zusehen, wie dieser Mitarbeiter innerhalb weniger Wochen zu einem wichtigen Leistungsträger wurde.

Gerade unter den herrschenden Rahmenbedingungen am Arbeitsmarkt kann ich Ihnen nur empfehlen, den Stab über Mitarbeiter nicht zu schnell zu brechen. Gehen Sie bei unbefriedigender Leistung in die Auseinandersetzung, um zu klären, ob der Betreffende an einem anderen Platz nicht vielleicht doch ein »Richtiger« sein könnte.

Aber Achtung: Es gibt auch falsche Leute, und die sind an jeder Stelle des Unternehmens fehl am Platz. Es ist die unangenehme und unbequeme Aufgabe von Führungskräften, falsche Leute, die grundsätzlich nicht bereit sind, sich wirklich zu engagieren und auf hohem Niveau mitzuspielen, möglichst schnell zu erkennen. Und dann dafür zu sorgen, dass solche Mitarbeiter entweder umgehend ihr Leistungsverhalten ändern – das gelingt allerdings nur selten! – oder ansonsten das Unternehmen sehr bald wieder verlassen. Denn sie sind brandgefährlich für das Leistungsverhalten der gesamten Mannschaft.

»Wer geht vor Was« bedeutet aber auch: Wenn es an irgendeiner Stelle des Unternehmens nicht läuft, wenn immer wieder etwas schiefgeht, wenn Ziele nicht erreicht werden, dann sind es in aller Regel Wer-Fragen, die angegangen werden müssen, und keine Was-Fragen. Auch das gehört zu den unangenehmen und unbequemen Aufgaben von Führungskräften, diese Auseinandersetzung zu führen.

Die Realität sieht jedoch oft anders aus: So manche Führungskraft bemüht sich nach Kräften, die Wer-Frage elegant zu umgehen und sich auf die Was-Ebene zu begeben. Dann wird noch mal ein Arbeitskreis oder eine Projektgruppe eingerichtet, ein Fachseminar wird angeboten, alle drehen drei Pirouetten und wundern sich schließlich, dass sie genau da wieder ankommen, wo sie angefangen haben: Problem nicht gelöst.

Ich behaupte: Probleme im Unternehmen sind letztlich immer Wer-Fragen. Wer sich dem konsequent stellt, ist ein gutes Stück weiter auf dem Weg zur Spitzenleistung.

Mit der richtigen Salonleitung haben wir über kurz oder lang auch das richtige Salonteam, das mit hohem Einsatz und bester Stimmung die Kunden begeistert und erstklassige Filialergebnisse erzielt. Wenn ein Salon nicht läuft, hat es immer etwas mit der Salonleitung zu tun – was aber häufig von außen im Detail schwer auszumachen ist. Bei einem Wechsel der Salonleitung haben wir allerdings schon viele »Spontanheilungen« erlebt, und das mit ansonsten unveränderter Mannschaft.

Der Rang der Führung

Für mich ist klar: Wenn die grundsätzliche Geschäftsidee in Ordnung ist und wirtschaftlich realistisch verfolgt wird, dann ist die Führungsqualität im Unternehmen der wohl entscheidendste Faktor für langfristigen Unternehmenserfolg. Dabei kommt es aber nicht nur auf die Führungsqualität an der Unternehmensspitze an; ebenso entscheidend ist auch die Qualität auf den nachfolgenden Führungsebenen, insbesondere auf der Basisführungsebene, der hierarchisch untersten Führungsebene.

Warum? Weil auf dieser Ebene in allen Unternehmen rund neunzig Prozent aller Mitarbeiter geführt werden. Die Mitarbeiter vor Ort erleben jeden Tag aufs Neue ihre direkte Führungskraft – nicht etwa den Vorstandsvorsitzenden – und registrieren täglich: Hier wird gut mit uns umgegangen, hier werde ich gut geführt … oder eben nicht.

Man kann sich leicht vorstellen, welche Auswirkung diese alltäglichen Erfahrungen auf Engagement und Arbeitsfreude der Mitarbeiter und auf die Stimmung im Team haben. An dieser Stelle entscheidet sich nämlich, in welchem Umfang der Mitarbeiter (wenn er richtig ist) sein Leistungspotenzial tatsächlich einbringt. Deshalb ist die Basisführungsebene für mich in meinem Unternehmen auch die wichtigste.

Die Führungsqualität meiner Salonleitungen hat entscheidenden Einfluss auf Engagement und Stimmung an der Mitarbeiterbasis. Einen viel stärkeren Einfluss, als ich selbst jemals nehmen könnte! Ich kann dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen im Unternehmen stimmen, dass auch auf der vorgesetzten Führungsebene dafür geeignete Leute eingesetzt werden, und ich kann die Führungsqualität meiner Salonleiter durch Training fördern – wenn sie richtig sind. Aber die tägliche Führungsarbeit und alles, was daraus auf die Mitarbeiter ausstrahlt, das leisten die Salonleitungen selbst. Und müssen das tun!

Dieser Aspekt, die Frage der Führungsqualität gerade an der Führungsbasis, wird in vielen Unternehmen sträflich vernachlässigt. Der beste Verkäufer wird zum Gebietsverkaufsleiter befördert, die beste Friseurin zur Salonleitung, der beste Sachbearbeiter zum Gruppenleiter. Dabei wird häufig ausschließlich auf die fachliche Qualifikation und Leistung gesehen, und die Frage der Führungsqualität, die in der neuen Aufgabe von maßgeblicher Bedeutung ist, wird gar nicht oder nur am Rande betrachtet. Und dann beginnt das Drama, an dessen Ende Sie nicht nur eine neue Führungskraft suchen müssen, sondern gleichzeitig einen guten Verkäufer verloren haben. Und die Leistung der Mannschaft schlechter geworden ist.

Ich empfehle bei der Auswahl von Führungskräften mit großer Sorgfalt vorzugehen und neben der unverzichtbaren fachlichen Qualifikation die Führungsqualität stark zu gewichten.

Beobachten Sie gerade diesen Aspekt bei neu berufenen Führungskräften, wenn Sie vorgesetzte Führungskraft sind. Nutzen Sie Probezeiten und eventuell Befristungen, um sich ein Bild von der Führungsarbeit zu machen – sprechen Sie auch mit Mitarbeitern!

In meinem Unternehmen erhalten neue, von außen kommende Salonleitungen grundsätzlich nur befristete Verträge, und zwar mit einer Befristung von maximal einem Jahr. In dieser Zeit erfolgt ein umfassendes Coaching: Neben dem Führungstraining erfolgen regelmäßig – mindestens alle drei Monate – Führungsgespräche mit der vorgesetzten Vertriebsleitung.

Aus dem Unternehmen aufsteigende Salonleitungen erhalten für ihre neue Funktion generell zunächst nur einen befristeten Vertrag, denn trotz vorherigen Trainings zeigt sich die Führungsqualität erst in der Position selbst. Dieser befristete Führungsvertrag erleichtert eine Rückkehr in die vorherige Mitarbeiterposition, vielleicht in einem anderen Salon, wenn es mit der Salonleitungsfunktion nicht klappt. Das erhält uns dann zumindest eine gute Friseurin.

Das Konzept HOCHLEISTUNG UND MENSCHLICHKEIT

Wie kann es gelingen, das enorme Leistungspotenzial, das bei den Mitarbeitern aller Unternehmen vorhanden ist, wirklich umfangreich zu nutzen? Die Antwort lautet: HOCHLEISTUNG UND MENSCHLICHKEIT.

Manche Teilnehmer meiner Seminare erklären zu Beginn, dass sie ganz gespannt sind, wie dieser Widerspruch, den die Begriffe ja wohl offensichtlich bilden, aufgelöst werden kann.

Ich bin der Überzeugung, dass für dauerhafte Spitzenleistung – Champions League – diese beiden Begriffe zusammengeführt werden müssen. Es sind die zwei Seiten ein und derselben Medaille. Die große Herausforderung und Anforderung an Führungskräfte besteht genau darin, dies zu erkennen und in ihrer Führungspraxis zu leben.

Wer heute und morgen als Führungskraft erfolgreich sein will, muss in der Lage sein, von seinen Mitarbeitern hohe Leistungen, hohe Ziele zu verlangen und diese auch erfüllt zu bekommen. Dies ist der Hochleistungsanspruch an Führungskräfte. Das hat durchaus etwas mit Druck, Auseinandersetzung, Fordern und Ansporn zu tun. Das ist die »harte« Seite der Führungsarbeit, ohne die dauerhafter Erfolg nicht möglich ist.

Aber dieselbe Führungskraft, die auf der einen Seite diesen hohen Leistungsanspruch stellt, die Druck auf die Mitarbeiter ausübt, muss auf der anderen Seite in der Lage sein, für ein gutes Arbeitsklima zu sorgen und anständig mit den Mitarbeitern umzugehen. Das ist die »weiche« Seite der Führungsarbeit.

Nur Führungskräfte, denen es gelingt, beide Seiten mit hohem Gewicht zu praktizieren, werden überdurchschnittlich erfolgreich sein. Aber das ist schwer, das ist höchste Führungskunst. Das muss man trainieren, aber das ist – glücklicherweise – auch trainierbar.

Ich sehe mit immer größerer
Überraschung, dass es immer noch viele Unternehmen und Führungskräfte gibt, die glauben, mit Hochleistung ohne Menschlichkeit die besten Ergebnisse erzielen zu können. Da werden Mitarbeiter unfair unter Druck gesetzt, es wird ihnen mit dem Verlust des Arbeitsplatzes gedroht, sie werden erpresst und getreten, kurz: es wird mit Angst operiert.

Unter Drohung oder aus Angst werden die Menschen aber auf Dauer nicht schneller laufen, auch nicht beim Fußball. Unter bestimmten Bedingungen kann so etwas vielleicht einmal kurzfristig funktionieren; mittel- oder langfristig funktioniert es jedenfalls nicht! Denn die Besten sind dann zuerst weg, die haben es nicht nötig, sich so behandeln zu lassen. Und der Rest zieht den Kopf ein und leistet auf Dauer höchstens Dienst nach Vorschrift.

Ich wundere mich aus zwei Gründen über Führungskräfte, die so operieren. Zum einen wollen – und brauchen! – doch auch diese Führungskräfte das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter. Das bekommen sie aber in umfangreicher Weise durch diese Art der Führung ganz bestimmt nicht. Zum anderen hat sich der Arbeitsmarkt verändert, und zwar zugunsten der Arbeitnehmer. Bei dieser Verknappung von Fachkräften können sich gute Leute mehr denn je aussuchen, zu welchem Arbeitgeber sie gehen. Gute Leute im Unternehmen haben mehr Alternativen als früher, auch außerhalb ihres Unternehmens. Ein gefährlicher Aderlass ist vorprogrammiert.

Unternehmen, die heute schon Schwierigkeiten haben, überhaupt Mitarbeiter zu finden, sind die Verlierer von morgen. Unternehmen mit guter Führungsarbeit und einem entsprechend guten Ruf am Arbeitsmarkt, der sich zum Beispiel in einer großen Anzahl von Initiativbewerbungen ausdrückt, sind schon heute und werden noch mehr morgen die großen Gewinner im Markt sein. Denn hohe Führungsqualität und ein guter Ruf sind echte, langfristig wirkende, weil nicht kurzfristig zu konternde Wettbewerbsvorteile.

Einen niedrigen Preis, eine neue Werbeidee oder eine Produktvariante kann jedes Unternehmen kurzfristig einführen. Führungsqualität und ein guter Ruf als Arbeitgeber müssen aber über längere Zeit aufgebaut und erworben werden. Die Konsequenz für diesen häufig recht mühsamen Weg bringen nur wenige Unternehmen auf. Die spielen dann aber in der Champions League, und zwar dauerhaft!

Das Spiel Menschlichkeit ohne Hochleistung wird immer wieder gerne gespielt. Ich erlebe es in vielen kleineren und mittleren Unternehmen, aber auch in Teilen von Großunternehmen. Vorherrschend ist dort dann das Motto: »Wir wollen es doch nett haben miteinander, es soll nichts wehtun, wir mögen uns auch persönlich sehr, machen auch viel privat zusammen …«

Aber gute Stimmung allein – so wichtig sie auch ist – reicht für dauerhafte Spitzenleistung nicht aus, weil in einer solchen Atmosphäre der Leistungsgedanke sehr schnell in den Hintergrund tritt.

So schön, wie das wäre, auch Menschlichkeit ohne Hochleistung funktioniert nicht und ist Sozialromantik. Neulich habe ich dafür den Begriff »Meerschweinchenkultur« gehört: »Alle haben sich lieb, aber kein Schwein bewegt sich.« Vermeiden Sie Meerschweinchenkultur. Leider verhindert Menschlichkeit ohne Hochleistung genauso Spitzenleistung wie Hochleistung ohne Menschlichkeit.

Als wichtige Voraussetzung für dauerhaft erstklassige Führungsarbeit erweisen sich immer wieder Führungskräfte mit einer sogenannten Gewinner-Gewinner-Mentalität. Die sind natürlich hoch ehrgeizig und wollen gewinnen, also erfolgreich sein und erstklassige Ergebnisse erzielen. Das ist ihr Job! Aber sie wissen, dass sie diejenigen, die sie zum Gewinnen brauchen, nämlich ihre Mitarbeiter, auch gewinnen lassen müssen, sonst wird das Spiel nicht auf Dauer auf hohem Niveau laufen.

Wer verlässt schon ein Gewinnerspiel? Und welcher Mitarbeiter bleibt schon auf Dauer in einem Spiel, das er für sich selbst als Verliererspiel empfindet? Und falls das doch jemand tun sollte: Mit welcher Motivation spielt er mit?

Es ist nicht Esoterik, sondern Betriebswirtschaft: Heute gewinnt keiner mehr auf Dauer zulasten des anderen. Kein Unternehmen gewinnt auf Dauer zulasten seiner Mitarbeiter. Aber auch kein Mitarbeiter gewinnt auf Dauer zulasten seines Unternehmens. Die so gerne gespielten Gewinner-Verlierer-Spiele sind im Unternehmen auf Dauer alles verkappte Verlierer-Verlierer-Spiele, man muss nur lange genug hinschauen.

Definition »Hochleistung«

Für mich bedeutet »Hochleistung«:

♦ auf Dauer

♦ deutlich über dem Durchschnitt liegende –

♦ auch an Ergebnissen messbare –

♦ Leistung des Unternehmens.

Es geht darum, dauerhaft zu den Besten im Markt zu gehören. Nicht darum, einmal in der Champions League zu spielen und dann wieder um den Klassenerhalt in der Bundesliga zu kämpfen.

Wer überdurchschnittliche Leistung erbringt, ist besser als die meisten anderen, besser als die durchschnittliche Marktentwicklung. Dieses Element muss jedes Unternehmen und jeder Bereich eines Unternehmens für sich selbst definieren. Das können auch qualitative Maßstäbe sein, etwa Kundenzufriedenheit oder Termintreue. Solche qualitativen Maßstäbe können auch gut gemeinsam mit Mitarbeitern entwickelt werden. Das erhöht die Verbindlichkeit dieser Maßstäbe und das Engagement der Mitarbeiter.