Anhang

Hintergründe zur 25-seitigen Computer-INSIGHTS Potenzial-Analyse^®

Die INSIGHTS Potenzial-Analyse^® zeigt Ihnen auf einen Blick, wo Sie bei jedem Einzelnen, bei jedem Team und in der gesamten Organisation ansetzen müssen, um Fertigkeiten, Kompetenzen, Wertvorstellungen und Verhaltenspräferenzen optimal für Ihren wirtschaftlichen Erfolg zu nutzen.

Der entscheidende Vorteil der INSIGHTS Potenzial-Analyse^® gegenüber anderen Werkzeugen zur Potenzialerkennung: Es werden nicht nur bewusst gezeigte Verhaltensstrategien von Bewerbern oder Mitarbeitern aufgezeigt, sondern auch ihr natürliches Grundverhalten. Damit erhalten Sie ein wirklich authentisches Bild des Einzelnen, das Ihnen als Ausgangsbasis für Ihre gesamte Personalpolitik dient.

Die INSIGHTS Potenzial-Analyse^® ist vielfältig einsetzbar als:

Unternehmens-Check-up: ideale Ausgangsbasis einer systematischen Personalentwicklung, zum Beispiel zur Erstellung von Arbeitsplatzanalysen und zum Verstehen ihrer Teamdynamik

Optimierungsinstrument für Ihr Beziehungsmanagement: sowohl intern zu Mitarbeitern wie auch extern zu Kunden, Partnern und Dienstleistern

Toll zur Teambildung und zur Teamentwicklung

Basis Ihrer Personalauswahl und zur Durchführung von Assessment Centern

Individuelles Instrument zur Selbsterkenntnis, um das eigene Potenzial zu erkennen und weiterzuentwickeln

Ausgangspunkt von Mitarbeiter- und Führungskräfte-Trainings und Einzelcoachings

Instrument zur Entwicklung von Anreizsystemen

Kriterium der Karriereplanung

Die INSIGHTS Potenzial-Analyse^® umfasst folgende Aspekte:

Persönliche Einschätzung

Wert für das Unternehmen

Checkliste für die Kommunikation

Verbote bei der Kommunikation

Kommunikationshinweise

Ideales Umfeld

Wahrnehmung

Natürlicher und adaptierter Stil

Schlüssel zur Motivation und für die Interaktion

Verbesserungsfähige Bereiche

Aktionsplan

Verhaltensfaktoren Indikator

Spezifische Faktoren

Stilanalyse-Grafiken sowie Success Insights^® Rad

Wissenschaftliche Beurteilung der INSIGHTS Potenzial-Analyse^®

Eine qualitativ hochwertige Potenzialanalyse setzt voraus:

Objektivität – Reliabilität (Zuverlässigkeit) – Validität (Gültigkeit)

Für INSIGHTS MDI(R)^® wurde die Erfüllung dieser Kriterien mehrfach durch unabhängige Studien an internationalen Universitäten nachgewiesen.

Gütekriterien für psychologische Testverfahren

Die Werte können zwischen 0 und 1 liegen. Je näher bei 1, desto besser.

Objektivität

gibt das Ausmaß an, in dem ein Testergebnis in Durchführung, Auswertung und Interpretation vom Testleiter nicht beeinflusst werden kann.

Die Durchführungsobjektivität fordert, dass das Testergebnis vom Testanwender unbeeinflusst bleibt. Die Interpretationsobjektivität fordert, dass individuelle Deutungen nicht in die Interpretation eines Testwertes mit einfließen dürfen. Auswertungsobjektivität bedeutet, dass verschiedene Auswerter zum gleichen Testergebnis kommen müssen.

Ein Beispiel aus dem Alltag für einen Verstoß gegen die Durchführungsobjektivität ist etwa ein Test auf Schulreife: Ein mit der Durchführung betrauter Lehrer lässt es aus missverstandener Humanität zu, dass eine Mutter im Raum bei ihrem Kind bleibt, weil es sich unwohl fühlt.

Die Objektivität ist bei der INSIGHTS Analyse durch eine Standardisierung bei der Durchführung, Auswertung und der Interpretation der Ergebnisse sichergestellt. Sie wird bei INSIGHTS realisiert durch:

1. schriftliche Bearbeitungsanleitung

2. Computererfassung, -auswertung, automatisierter Ausdruck des Berichts

3. Hintergrund/Aufbau des INSIGHTS Rades, Akkreditierung der Berater

Die Objektivität ist die Voraussetzung der beiden folgenden Kriterien:

Reliabilität

gibt die Zuverlässigkeit einer Messmethode an.

Nimmt man an, dass es einen objektiven, „wahren“ Wert gibt, so beschreibt die Reliabilität den Grad der Übereinstimmung zwischen diesem wahren Wert und dem gemessenen Wert. Im Idealfall sind Messwert und wahrer Wert identisch (die Reliabilität hat den Wert 1), d.h. das eingesetzte Messverfahren misst das Kriterium exakt.

Sie lässt sich u.a. durch eine Testwiederholung (Retest-Methode) oder einen gleichwertigen Test ermitteln (Paralleltest). Das Maß ist der Reliabilitätskoeffizient und definiert sich aus der Korrelation der beiden Testungen.

Ein Beispiel aus dem Alltag: Steigt eine Person zweimal hintereinander unter denselben Bedingungen auf die dieselbe Waage, so muss auch beide Male dasselbe Ergebnis angezeigt werden. Dann spricht man von einer reliablen (zuverlässigen) Messung.

Ein weiteres Beispiel: Wenn man mit einer Kanone ein Ziel anvisiert und die Kanonenkugeln zwar nicht das Ziel treffen, aber immer an der gleichen Stelle einschlagen, dann besitzt das Instrumentarium eine hohe Reliabilität.

Die Wiederholungsreliabilität von INSIGHTS liegt bei einem Zeitraum von 6 Monaten bei 0,9 (0 = keine Übereinstimmung, 1 = perfekte Übereinstimmung).

Fazit: Die INSIGHTS Analyse ist ein sehr zuverlässiges Instrument, das äußert stabil und exakt misst.

Validität (Gültigkeit)

ist das wichtigste Testgütekriterium, denn es gibt den Grad der Genauigkeit an, mit dem ein Testverfahren das misst, was es messen soll (z.B. Persönlichkeitsmerkmale oder Verhaltensweisen).

Ein Beispiel aus dem Alltag: Eine Personenwaage, die das Körpergewicht messen soll, aber beispielsweise die Körpergröße misst, ist kein valides Messverfahren, auch wenn es exakt messen sollte.

Es gibt unterschiedliche Arten von Validitäten:

Konstruktvalidität liegt dann vor, wenn Messungen das erfassen, was sie erfassen sollen (wird ein Konstrukt nur aus hoher Korrelation erschlossen, entspricht die Konstruktvalidität der Reliabilität). Werden aus einem Konstrukt Hypothesen abgeleitet, dann bedeutet eine hohe Konstruktvalidität eine gute empirische Bestätigung dieser Hypothesen.

Als ein besonderes Verfahren zur Bestimmung der Konstruktvalidität gilt die Faktorenanalyse: Mit Hilfe aufwendiger Rechenverfahren wird ermittelt, welche Testaufgaben „zusammengehören“, also in etwa das gleiche erfassen. Es bilden sich gleichsam Klumpen von Testaufgaben. Gewöhnlich ist es nicht einmal sonderlich schwer, solche Klumpen (Faktoren) zu interpretieren; man sieht z.B., dass unter vielen (Intelligenztest-) Aufgaben jene, die den Umgang mit Zahlen verlangen, einen besonderen Faktor bilden; sie werden als „zahlengebundenes Denken“ in einem Teiltest zusammengefasst.

Kriteriumsvalidität (Übereinstimmungsvalidität)

Meint die Übereinstimmung des Testergebnisses mit einem Außenkriterium (z.B. Berufserfolg, Arbeitszufriedenheit usw.). Hohe Kriteriumsvalidität liegt vor, wenn die Messungen mit einer anderen konstruktvaliden Messung dieses Kriteriums hoch korrelieren.

Beispiel: Soll ein Verfahren Depression messen, wendet man es bei Personen an, die nachweislich an einer Depression leiden. Dann wird geprüft, wie genau diese Testergebnisse mit anderweitig ermittelten Bewertungen übereinstimmen (z.B. mit der Einschätzung durch Psychotherapeuten).

Vorhersagegültigkeit (prädiktive Validität)

Sie fragt danach, ob aus den Ergebnissen einer Messung späteres Verhalten vorhergesagt werden kann (wichtig bei der Personalauswahl). Zur Überprüfung werden die Analyseergebnisse einer Personenstichprobe nach einer bestimmten Zeitspanne mit dem tatsächlichen Verhalten (z.B. Arbeitsleistung bzw. Arbeitserfolg) gemessen.

Beispiel: Die Vorhersagevalidität zu bestimmen liegt bei der Konstruktion eines Schulreifetests nahe. Nach der Testerhebung sollte man daher mindestens bis zum Ende des ersten Schuljahres warten, um dann die Korrelation zwischen Testresultaten und Schulleistungen zu beurteilen. Valide ist der Test, wenn diese Korrelation hoch ausfällt.

INSIGHTS hat eine Vorhersagegültigkeit die zwischen 0,3 und 0,6 liegt. (1 = Vorhersage ist zu 100% richtig, 0 = es kann keine Vorhersage gemacht werden)

Fazit: Es ist ein valides Beurteilungsinstrument mit erwiesener Vorhersagegültigkeit.

Augenscheinvalidität

Eine weitere Form von Validität ist die Augenscheinvalidität (Face-Validity). Sie stellt im technischen Sinn keine Validität dar, ist für ein Verfahren dennoch ein bedeutender Gesichtspunkt.

Face-Validity betrachtet, ob die Inhalte bzw. die einzelnen Fragen eines Verfahrens den Probanden „sinnvoll und einleuchtend“ erscheinen im Hinblick auf das, was aus Sicht der Probanden erhoben werden soll.

Dies erhöht die persönliche Akzeptanz des Probanden und stellt somit einen wichtigen Beitrag zur Sicherstellung von Motivation dar.

Die Grundlagen des INSIGHTS Instruments wurden in den 60er Jahren erarbeitet und seitdem ständig weiterentwickelt. Die Stil-Analyse und andere, auf Marston und Jung basierende Instrumente, wurden inzwischen über 5 Millionen mal erstellt und werden wegen ihrer Zuverlässigkeit und Gültigkeit weltweit von vielen Experten geschätzt.

Regina J. Euteneier, Dipl.-Psych., Research & Development der SCHEELEN^® AG

Umfangreiche Studien über Validität/Reliabilität durch:

SCHEELEN^® AG Institut für Managementberatung und Bildungsmarketing

Exklusiver Lizenzgeber für INSIGHTS MDI(R)^® in Zentraleuropa

Wer auch in Zukunft Erfolg haben will, muss heute seine Stärken mobilisieren. Und das sind die Mitarbeiter! Interne Potenziale schnell und systematisch zu erkennen und mit wirkungsvollen Methoden zu aktivieren erweist sich in Zeiten wachsender Kunden- und Qualitätsansprüche als klarer Wettbewerbsvorteil.

Frank M. Scheelen
Vorstand der SCHEELEN^® AG

Die SCHEELEN^® AG versteht sich als personalorientierte Unternehmensberatung. Die Entwicklung und Förderung von Menschen und Unternehmen steht dabei an oberster Stelle. Das Selbstverständnis der Leistungen ist geprägt durch Qualität, Kompetenz und Verantwortung. Gemeinsam mit den Kunden werden Veränderungsprozesse initiiert und bis zur erfolgreichen Verankerung im Unternehmen begleitet.

Zur Erschließung der Management- und Mitarbeiterpotenziale und zum Erkennen von Kompetenzen setzt die SCHEELEN^® AG auf die Instrumente INSIGHTS MDI^® – exklusiv vertrieben in der Tochtergesellschaft INSIGHTS International^® Deutschland GmbH – sowie auf die ASSESS Performance-Analyse^®. Gleichzeitig greift das Unternehmen auch auf das Know-how von Brian Tracy für Management und Vertrieb zurück. Ziel ist immer, Potenziale zu entfalten und so die Performance des Einzelnen und des gesamten Unternehmens zu optimieren.

Die SCHEELEN^® AG

berät Menschen in Unternehmen und Organisationen

trainiert in Seminaren, Workshops und anderen Veranstaltungen

coacht Mitarbeiter und Führungskräfte.

Führendes Know-how in Beratung, Personalentwicklung und Training vereint die SCHEELEN^® AG zu einem erfolgreichen Gesamtsystem mit den vier Schwerpunkten

Management Development Consulting

Management Development Training

Management Development Impulse

Management Development Publishing

Als Herausgeber der deutschsprachigen Ausgabe von „Executive Excellence“ vertreibt das Unternehmen einen der weltweit renommiertesten Business-Newsletter.

In öffentlichen, Inhouse- und firmeninternen Seminaren vermittelt die SCHEELEN^® AG fundiertes Know-how zu den Themen Persönlichkeit, Management und Verkauf.

Seminare/Selbststudium-Audiohandbücher auf einen Blick:

INSIGHTS MDI(R)^®-Akkreditierung – Der Weg zum INSIGHTS-Berater

ASSESS Akkreditierung – Der Weg zum ASSESS-Berater Überzeugen Sie mit Ihrem Auftritt

So gewinnen Sie jeden Kunden – das 1 x 1 der Menschenkenntnis im Verkauf

Neu: Managementkompetenz – Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer

Neu: Beziehungs-Intelligenz – In 7 Schritten zur überlegenen Verkaufskompetenz

Seminartipp:

Beziehungs-Intelligenz – In 7 Schritten zur überlegenen Verkaufskompetenz

Das Verkaufen hat sich geändert. Unsere Kunden sind informierter, anspruchsvoller und reagieren auf alte „Verkäufer-Tricks“ allergisch. Die Beziehung zum Kunden wird zum Schlüssel für Erfolg oder Misserfolg. Ebenso entscheidend ist eine auf die verschiedenen Bedürfnisse und Persönlichkeitstypen abgestimmte individuelle Ansprache. Um diesen neuen Bedingungen gerecht zu werden, müssen Verkäufer ihre Persönlichkeit und ihr Verkaufsverhalten verstehen. Nur so können sie ihre Kunden sofort richtig einschätzen und Verkaufsprozesse individuell auf den Kunden abstimmen.

Dieses Seminar bietet die Möglichkeit, „überlegene Verkaufskompetenz“ zu erreichen und sich als Top-Verkäufer mit Wettbewerbsvorsprung zu positionieren! In einer einzigartigen Kombination werden die wichtigen Faktoren Verkäuferpersönlichkeit und individuelle Kundenansprache miteinander verbunden. Sieben Erfolgsschritte führen durch einen Verkaufsprozess, der den Weg bis zur langfristigen Kundenbindung aufzeigt.

Feedback:

«…sehr motivierend, einzigartige Kombination zwischen einprägenden und praxisnahen Beispielen und Einsichten der Persönlichkeit, Kundenverhalten und Verkaufstechniken. … konkrete Strategie zur Kundengewinnung und Begeisterung. Sehr empfehlenswert!“

Buchtipps:

So gewinnen Sie jeden Kunden von Frank M. Scheelen

Stärken stärken von Alexander Christiani und Frank M. Scheelen

Jeder Kunde hat seinen Preis von Erich N. Detroy und Frank M. Scheelen

Management-Kompetenz von John Butler und Frank M. Scheelen

best of 55 – powered by Hans Uwe Köhler

Thinking Big von Brian Tracy

Maximum Prinzip von Brian Tracy

Erfolg ist eine Reise von Brian Tracy

Eat that frog von Brian Tracy

Die ewigen Gesetze des Erfolgs von Brian Tracy und Frank M. Scheelen

High Performance Leadership von Brian Tracy, Hrsg. Frank M. Scheelen

Weitere Informationen erhalten Sie unter:

SCHEELEN^® AG

Institut für Managementberatung & diagnostik

Klettgaustraße 21

D-79761 Waldshut-Tiengen

Tel. +49 (0)7741/9694-0

Tel. +49 (0)7741/969420

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E-Mail info@scheelen-institut.de

Literaturverzeichnis

Altmann, H.C. (1999³): Kunden kaufen nur von Siegern, Landsberg/Lech

Tieger, P./Barron-Tieger, B. (1999): PersonalityReading, Landsberg/Lech

Bents, R./Blank, R. (1992): MBTI – Eine dynamische Persönlichkeitstypologie, München

Bents R./Blank R. (1995): Typisch Mensch – Einführung in die Typentheorie, Rosdorf

Bonnstetter, B. (1993): The Universal Language ’93, Phönix

Buttler, J. (1998): Entrepreneur Management ’98, Dublin

Hilb, M. (1998): Integriertes Personal-Management: Ziele – Strategien – Instrumente, Neuwied

Jacobi, J. (1994): Die Psychologie von C.G. Jung, Olten

Jung, C.G. (1997): Typologie, München

Leonard, D./Strauss, S. (1988): Im Widerstreit der Ideen zur Innovation, in: Harvard Business Manager 2

Seiwert, L.J./Gay, F. (2000): Das 1 x 1 der Persönlichkeit, Landsberg/Lech

Staehle, W. (1994): Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München

Tracy, B./Scheelen, F.M. (1999): Personal Leadership, Landsberg/Lech

Kapitel 1: Die Grundlagen der INSIGHTS MDI(R)^®

Machen Sie doch einmal die Augen zu und denken Sie an die Wohnung Ihres besten Freundes oder Ihrer besten Freundin. Können Sie sagen, welche Bilder an den Wänden hängen? Nein? Wie oft waren Sie schon bei ihm/ihr zu Hause? 10-mal, 20-mal oder über hundert Mal? – Wenn Sie sich an die Bilder nicht erinnern können, machen Sie sich nichts draus … den meisten Leuten geht es so.

Oft nehmen wir Gegenstände, die wir schon etliche Male „gesehen“ haben, nicht wirklich wahr. Weil sie keine Bedeutung für uns haben. Wären Sie ein Maler, könnten Sie die Frage nach den Bildern wahrscheinlich ohne Zögern beantworten. Wir nehmen all das wahr in der Welt, was wichtig für uns ist.

Was nehmen Sie wahr, wenn Sie mit anderen Menschen zusammen sind? Achten Sie darauf, ob Ihr Gesprächspartner seine Worte mit vielen Gesten untermalt? Ob er schnell oder langsam spricht? Ob er mit verschränkten Armen dasitzt oder ständig mit einem Gegenstand herumfingert?

Vermutlich denken Sie, dass Sie in erster Linie zuhören, also dem Inhalt folgen. In Wirklichkeit ist es aber ganz anders. Sie werden viel mehr von der Körperhaltung, Mimik, Gestik und dem Tonfall Ihres Gesprächspartners beeinflusst. Untersuchungen von Kommunikationsforschern und aus dem Bereich des Neurolinguistischen Programmierens haben gezeigt, dass die Wirkung, die man auf andere ausübt,

zu 58 Prozent durch die Körpersprache,

zu 35 Prozent durch die Stimme und nur

zu sieben Prozent durch die Worte entsteht.

Eine Kollegin kann Ihnen wortreich versichern, wie sehr sie sich über Ihre Beförderung freut – aber ihre Körpersprache erzählt Ihnen etwas ganz anderes. Normalerweise fällt uns Körpersprache nur auf, wenn die verbale und die körperliche Botschaft extrem auseinander driften. Aber im Prinzip kommunizieren unsere Gesprächspartner immer auf verschiedenen Ebenen mit uns.

Trainieren Sie Ihre Wahrnehmung

Was bringt Ihnen diese Erkenntnis? Nun, wenn Sie Ihre Mitmenschen genau beobachten, dann können Sie schon eine ganze Menge über sie erfahren, bevor diese überhaupt den Mund aufgemacht haben. Die Art, wie sie sich bewegen, auf Sie zugehen, andere behandeln sagt eine Menge über sie selbst aus. Deshalb besteht der erste Schritt zu Ihrer optimalen Menschenkenntnis darin, Ihre Wahrnehmung zu schärfen.

Andere wahrzunehmen und auf Details ihres Verhaltens zu achten, ist gar nicht so selbstverständlich. Die meisten Menschen sind, wenn sie mit anderen reden, in erster Linie mit sich selbst beschäftigt. Wenn sie eher unsicher sind, überlegen sie sich, welche Wirkung sie wohl auf ihr Gegenüber haben, ob der andere sie akzeptiert oder nicht. Wenn sie sehr selbstsicher sind, erzählen sie von sich und ihren Themen und „vergessen“ den Gesprächspartner nach einer Weile. Die meisten von uns liegen irgendwo zwischen diesen beiden Extremen. Aber sicherlich sind auch Sie während eines Gesprächs sehr oft mit sich und mit dem, was Sie sagen wollen, beschäftigt und machen sich Gedanken über Ihre Wirkung. Sie können Ihre Wahrnehmung aber gezielt trainieren. Wenn Sie in nächster Zeit Gespräche mit Kollegen oder Freunden führen, dann achten Sie auf folgende Aspekte:

Wie geht der andere auf Sie zu? Wie begrüßt er Sie?

Wie oft schaut er Ihnen in die Augen?

Wie ist seine Körperhaltung? Angespannt, locker, drückt sie Selbstbewusstsein aus? Wechselt seine Körperhaltung mit dem Gesprächsthema?

Spricht Ihr Gegenüber lebhaft oder sehr monoton?

Das sind nur ein paar Aspekte, die Ihnen Anregungen geben können für Ihre Beobachtungen. Und lassen Sie sich Zeit. Gewöhnen Sie sich nach und nach an, mehr zu beobachten. Es würde Ihre Gesprächspartner sonst wahrscheinlich ziemlich irritieren, wenn Sie sie plötzlich offen und eindringlich fixieren. Fast niemand wird gern intensiv beobachtet. Die Kunst des Wahrnehmens besteht darin, Dinge zu bemerken, ohne dass es anderen auffällt, also wahrnehmen und sich trotzdem auf das konzentrieren können, was man gerade tut. Das braucht Zeit und Übung.

Aber Sie werden merken, dass Sie sich mit der Zeit weniger auf sich selbst und mehr auf Ihr Gegenüber einstellen. Vielleicht nimmt Ihnen das auch in manchen Situationen die Nervosität. Sie werden Ihre Aufregung vergessen, wenn Sie sich auf den Gesprächspartner konzentrieren.

Was können Sie wahrnehmen?

Vor allem geht es uns natürlich darum, Verhaltensmerkmale der Menschen zu beobachten, sodass wir sie einem bestimmten Typ zuordnen können. Je mehr Sie über die Persönlichkeitstypen in diesem Buch erfahren, desto leichter wird es Ihnen fallen, die entsprechenden Merkmale im Verhalten auch wahrzunehmen. Folgende Aspekte geben Ihnen Aufschluss über den Persönlichkeitstyp Ihres Gesprächspartners:

Körperhaltung und Körperbewegungen

Mimik (Gesichtsausdruck)

Gestik

Tonfall

Dauer der Äußerungen

Struktur und Konzept der Rede

Wortwahl, typische Sätze

Blickkontakt mit Ihnen

Umgang mit anderen

Einrichtungsgegenstände in seinem Zimmer/Büro

Kleidung

Pünktlichkeit

Ordnung

persönliche Gegenstände im Zimmer/Büro, z.B. Fotos

Hobbys

Andere verstärkt wahrzunehmen hat noch einen weiteren Vorteil für Sie: Sie werden schnell lernen, nicht alles auf sich selbst zu beziehen. Behandelt Sie ein Kollege stets etwas von oben herab? Vielleicht dachten Sie bisher, er hält nicht viel von Ihnen. Wenn Sie ihn jetzt genauer beobachten, werden Sie feststellen, dass er andere genauso behandelt. Und Sie werden weitere Hinweise darauf finden, dass Ihr Kollege ein roter Typ ist, ein Macher, der mehr an die Ergebnisse als an die Kollegen denkt.

Sie lernen also durch Ihre verstärkte Wahrnehmung, das Verhalten Ihres Gesprächspartners in einen größeren Zusammenhang einzuordnen und nicht umgehend auf sich selbst zu beziehen. Das mag auch manchmal etwas enttäuschend sein. Etwa wenn die neue Kollegin wahnsinnig nett zu Ihnen ist, und als Mann denken Sie, dass Sie jetzt echte Chancen haben. Aber bei näherer Beobachtung müssen Sie feststellen, dass die Neue zu jedem, egal ob Mann oder Frau, so freundlich und entgegenkommend ist – Pech für Sie! Aber es erspart Ihnen spätere Enttäuschung, wenn Sie das schnell bemerken!

Kurzbeschreibung der vier Farbtypen

Was für ein Typ ist nun jemand, der viel redet und heftig gestikuliert? Oder eher misstrauisch und vorsichtig auf Sie zugeht? Bevor ich Ihnen mehr über die Hintergründe der INSIGHTS MDI(R)^® erzähle, möchte ich Ihnen die vier Farbtypen vorstellen. Dann können Sie Ihre Beobachtungen und Ergebnisse Ihrer geschärften Wahrnehmung schon einmal einordnen.

Zuvor möchte ich Sie aber auf zwei Dinge aufmerksam machen, die mir sehr wichtig sind.

1. Aus meinen Seminaren weiß ich, dass leicht einmal der rote Typ für besser gehalten wird als der blaue Typ. Oder der gelbe für besser als der grüne. Je nachdem, welchem Typ die Mehrheit der Seminarteilnehmer entspricht, entsteht leicht einmal eine Wertung für oder gegen bestimmte Typen. Das rede ich meinen Teilnehmern immer sehr schnell aus. Es gibt kein Besser oder Schlechter. Jeder Mensch hat bestimmte Eigenschaften, Fähigkeiten und Stärken. Es liegt am Einzelnen, sich für etwas Positives einzusetzen oder eben nicht. Sie werden in diesem Buch sehr viel über die Stärken der einzelnen Typen nachlesen können. Aber ich verschweige Ihnen auch nicht die Schwächen der Typen – die jeder von ihnen, und jeder von uns hat. Der Vorteil, seinen Farbtyp zu kennen, liegt allerdings darin, dass man seine Stärken nutzen und an seinen Schwächen arbeiten kann.

2. Ich beschreibe in diesem Buch das beobachtbare Verhalten der Farbtypen. Das sagt nichts über die Wertvorstellungen dieser Typen aus. Also nichts darüber, welcher Partei oder welcher Religion sie angehören, wofür sie sich engagieren und ob sie Tugenden wie Ehrlichkeit oder Treue für gut halten. Sie können natürlich aus dem Verhalten Rückschlüsse darüber ziehen – aber hüten Sie sich vor zu schnellen Urteilen! Oft ist man geneigt, die eigenen Werturteile auch den anderen zu unterstellen. Wenn Sie ein gelber Typ sind, heißt das aber nicht, dass ein anderer gelber die gleichen Werte mit Ihnen teilt. Sie sind sich in Ihrem Verhalten ähnlich, ob Sie auch Ihre Werte teilen, lässt sich nicht voraussagen.

Jetzt lernen Sie die vier Farbtypen kennen. Denken Sie daran, dass es sich um „Idealtypen“ handelt. In der Wirklichkeit finden Sie die geschilderten Verhaltensformen vor, aber sie müssen nicht bei jedem Farbtypen so extrem oder komplett ausgeprägt sein.

Der rote Farbtyp

Rote sind die Macher und Entscheider. Sie haben ihre Ziele klar vor Augen und wissen genau, wie sie sie erreichen. Wenn sie es nicht wissen, dann tun sie zumindest so, als wüssten Sie es. Unentschlossen zu wirken, halten sie für eine Schwäche, ebenso zu zögern und zu zaudern. Lieber entscheiden sie falsch, als dass sie zu lange warten. Meistens sind sie sowieso überzeugt, dass sie richtig entscheiden. Mit anderen gehen sie nicht gerade zimperlich um. Sie sagen, was sie denken, auf Empfindlichkeiten nehmen sie keine große Rücksicht. Aber umgekehrt kann man ihnen auch deutlich sagen, was Sache ist, solange man damit nicht ihren Führungsanspruch infrage stellt. Rote sind sehr kritisch, aber gute Arbeit anderer erkennen sie an. Sie legen an sich selbst ebenso strenge Maßstäbe an wie an andere. Rote lieben Herausforderungen: im Beruf wie privat. Ziele, die jeder erreichen könnte, sind für sie nicht interessant. Ihr Partner/ihre Partnerin muss ihnen Herausforderungen bieten, darf sie nicht langweilen und nicht erwarten, dass sie gern kuscheln oder zu Hause rumsitzen. Auch in ihrer Freizeit sind Rote am liebsten aktiv und widmen sich häufig extremen Sportarten oder unternehmen abenteuerliche Reisen.

Der gelbe Farbtyp

Gelbe sind unglaublich eloquent und lieben es, in der Masse zu baden. Sie haben einen riesigen Bekanntenkreis und kommen schnell ins Gespräch mit Fremden. Sie sind gern gesehene Partygäste, weil Stimmungsmacher. Sie sind kreativ, lassen sich gerne von allem Neuen anregen und haben selbst viele Ideen. Die wenigsten realisieren sie allerdings selbst. An der Umsetzung haben sie oft kein großes Interesse, das Detail mögen sie nicht, sie sind eher oberflächlich. Aber fast immer gut drauf. Sie kennen keine lange Traurigkeit, lenken sich schnell mit etwas Neuem ab. Sie haben immer die neuesten und modernsten technischen Geräte, deren Vorzüge sie anderen gern ausführlich schildern. Privat sind sie gute Freunde, aber nicht sehr verlässlich. Aber irgendwie kann man ihnen nichts nachtragen und mag sie einfach wegen ihrer ansteckenden Fröhlichkeit. In Beziehungen lieben sie die Abwechslung und heiraten eher vier Mal als gar nicht.

Der grüne Farbtyp

Grüne sind echte Freunde. Auf sie kann man sich hundertprozentig verlassen. Aber sie sind sehr vorsichtig, mit wem sie Freundschaft schließen. Nur wer ebenso wie sie eher zurückhaltend, vertrauenswürdig und an echter Bindung interessiert ist, kommt dafür in Betracht. Sie lieben ihr Familienleben und haben meist noch ein paar enge Freunde, aber ansonsten nur einen kleinen Bekanntenkreis. An schnelllebigen Kontakten haben sie kein Interesse. Auf Partys gehen sie nicht gern, weil man da nur oberflächlich in Kontakt mit Leuten kommt. Beruflich brauchen grüne Farbtypen viel Sicherheit und klare Strukturen. Sie sind die geborenen Teamplayer. Sie können sich hervorragend auf andere einstellen, nehmen Rücksicht und stellen ihre eigenen Interesse nicht über die der anderen. Wenn andere aber nicht das Gleiche tun, ziehen sie sich zurück, statt sich zu engagieren. Sie können große Warmherzigkeit ausstrahlen und sind deshalb oft in Berufen zu finden, in denen sie direkten kontinuierlichen Kontakt zum Kunden pflegen. Für alles, was sie machen, brauchen sie Zeit und Ruhe. Unter Druck arbeiten sie nicht gut.

Der blaue Farbtyp

Noch viel mehr Zeit brauchen Blaue. Sie sind die Analytiker. Sie durchdenken ein Problem bis ins letzte Detail und liefern dann die perfekte Lösung. Sie vertiefen sich gern in ihre Unterlagen und sind an Kontakt mit anderen nicht sehr interessiert. Aber sie sind hervorragende Strategen, die den anderen eine klare, weitsichtige Perspektive aufzeigen können. Blaue wirken distanziert, treten nicht gern in Beziehung und prüfen andere Menschen sehr lange, bevor sie sie an sich heranlassen. Haben sie allerdings Freundschaften oder eine Partnerschaft geschlossen, können diese fürs Leben halten. Sie werden sich viel Mühe geben, Probleme und Konflikte zu lösen. Dinge, für die sie sich einmal entschieden haben, lassen sie so schnell nicht mehr los. Aber sie brauchen immer einen Plan, eine Struktur und genügend Zeit, diese zu durchdenken. Spontane Aktivitäten oder Entscheidungen sind nicht ihre Sache. Machen blaue Farbtypen eine Reise, werden sie genau planen, was sie sehen wollen. Sie sind die typischen Briefmarkensammler, Computertüftler oder Technikfreaks, die von dem, was sie tun, detailliertes Wissen besitzen.

Wie kam es zu dem Einordnungsmuster der Farbtypen?

Vielleicht wehren Sie sich innerlich dagegen, als roter oder blauer Farbtyp „festgeschrieben“ zu werden. In diesem Abschnitt werden Sie jedoch merken, dass sich die INSIGHTS MDI(R)^® stark differenzieren lässt. In der Realität gibt es selbstverständlich weit mehr als diese vier Typen.

Die Festlegung auf einen Typ bedeutet auch nicht, dass Sie damit nur zehn bestimmte Verhaltensweisen zur Verfügung hätten, auf die Sie in allen Situationen zurückgreifen würden. Jeder von uns hat ein sehr umfangreiches, individuelles Repertoire an Verhaltensweisen. Sie sind durch so verschiedene Faktoren beeinflusst wie genetische Veranlagung, Erziehung, soziales Umfeld, Talente, Kultur, bestimmte Situationen. Und doch lassen sich bestimmte „typische“ Grundmuster herausfiltern. Das haben die Menschen schon vor Jahrtausenden entdeckt.

Die vier Temperamente des Hippokrates

Einer der Ersten, der mit einer Persönlichkeitstheorie bekannt wurde, war der griechische Arzt Hippokrates. Nicht zuletzt, weil er seine Erkenntnisse schriftlich fixierte und damit späteren Generationen zugänglich machte. Hippokrates ließ sich in der Einordnung der Menschen von medizinischen Gesichtspunkten leiten. Er beobachtete seine Patienten genau und teilte sie in vier Temperamente, je nachdem, welche Körperflüssigkeit sie seiner Ansicht nach am stärksten beeinflusste:

Choleriker: Ihnen kommt, wie es heute noch sprichwörtlich heißt, leicht „die Galle hoch“. Wenn nicht alles so klappt, wie sie es sich vorstellen, werden sie ärgerlich – und das dauert meist nicht lange. Dominanz, Führungsanspruch und Autorität sind ihre maßgeblichen Charaktereigenschaften.

Sanguiniker: Sie sind Menschen voller Energie und Lebenslust, mit einer fröhlichen, optimistischen Lebenseinstellung. Hippokrates nahm an, dass ihr starker Blutfluss verantwortlich für ihre extravertierte Ausstrahlung sei.

Phlegmatiker: Sie werden in erster Linie von ihrem Körperschleim geprägt. Er bewirkt, dass sie friedliebende, ruhige, beständige Menschen sind, die leicht mal in der Passivität verharren. Sie sind keine Kämpfer und leben lieber in Harmonie, auch wenn sie dann eigene Wünschen hintanstellen müssen.

Melancholiker: Die schwarze Galle ist bei ihnen ausschlaggebend. Melancholiker haben eine besondere intellektuelle Tiefe, aber auch eine Neigung zu Depressionen. Sie brauchen Struktur, Ordnung und Ruhe, sonst sinken sie in tiefe Gemütslöcher.

Die Parallelen zu den vier Farbtypen der INSIGHTS MDI(R)^® können Sie sicherlich erkennen. Natürlich hat sich die Methode der Persönlichkeitseinteilung seit Hippokrates gewaltig weiterentwickelt. Heute wird keiner mehr die schwarze Galle oder das Blut als den bestimmenden Faktor für ein Temperament ansehen. Aber schon damals erkannte Hippokrates, dass Menschen sich in diesen vier Grundmustern einander ähneln.

Mit einem weiten Sprung vom vierten Jahrhundert vor Christus ins 20. Jahrhundert sind wir bei einem weiteren Vater der modernen Typenlehre: bei C. G. Jung.

Die psychologischen Typen von C. G. Jung

Der Schweizer Tiefenpsychologe Dr. Carl Gustav Jung arbeitete sehr lange an einer Methode, mit der man die Menschen am adäquatesten in verschiedene Typen einteilen könnte. Einerseits sollte die Methode der komplexen Realität gerecht werden, sie andererseits aber auch ausreichend reduzieren, damit man mit ihr arbeiten könnte. Jung entwickelte zwei Schlüsselfaktoren, mit denen er die Menschen in Persönlichkeitstypen unterteilte. In seinem 1929 veröffentlichten Werk Psychologische Typen legte er seine Methode ausführlich dar. Hier sei sie nur kurz umrissen, damit Sie verstehen, inwieweit INSIGHTS auf Jungs Methode zurückgreift. Die zwei Schlüsselfaktoren zur Typisierung von Persönlichkeiten sind „Einstellungen“ und „Funktionen“.