Editado por el Departamento de Publicaciones de la Universidad Externado de Colombia en diciembre de 2015
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) : responsabilidad de la alta gerencia : (consideraciones básicas y experiencias en la adopción) / Jaime Iván Ángel [y otros] ; compilador Juan Manuel Guerrero Jiménez. -- Bogotá : Universidad Externado de Colombia, 2015.
273 páginas ; 24 cm.
ISBN: 9789787724370
1. Contabilidad Financiera -- Normas 2. Estados Financieros -- Fundamentos --Normas 3. Auditoria Interna -- Normas 4. Instrumentos Financieros -- Normas I. Guerrero Jiménez, Juan Manuel, compilador II.Ángel, Jaime Iván III. Universidad Externado de Colombia. VI. Título.
657.3 SCDD 20
Catalogación en la fuente -- Universidad Externado de Colombia. Biblioteca - EAP
ISBN 978-958-772-437-0
ISBN EPUB 978-958-772-682-4
© 2015, JUAN MANUEL GUERRERO JIMÉNEZ (COMP.)
© 2015, UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA
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Primera edición: diciembre de 2015
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Prohibida la reproducción o cita impresa o electrónica total o parcial de esta obra, sin autorización expresa y por escrito del Departamento de Publicaciones de la Universidad Externado de Colombia. Las opiniones expresadas en esta obra son responsabilidad de los autores.
| JAIME IVÁN ÁNGEL | ERIC JESÚS FLÓREZ ARIAS |
| RAFAEL SANTIAGO AHUMADA LERMA | JUAN MANUEL GUERRERO JIMÉNEZ |
| LUIS ENRIQUE CÁCERES | LUISA FERNANDA MARTÍNEZ |
| JOSÉ UBALDO DÍAZ HENAO | KAREN MATEUS |
| MARÍA ELENA ESCOBAR ÁVILA | GABRIEL PULIDO |
| YASNYR ESTÉVEZ QUEBRADA | FABIO HERNÁN RODRÍGUEZ |
| LINA SOFÍA ROJAS | |
INTRODUCCIÓN
PREFACIO
CAPÍTULO 1
Modelo de negocios
Jaime Iván Ángel
Fabio Hernán Rodríguez
Karen Mateus
CAPÍTULO 2
Control interno. Consideraciones de la alta gerencia en un ambiente IFRS
Juan Manuel Guerrero Jiménez
Eric Jesús Flórez Arias
Rafael Santiago Ahumada Lerma
CAPÍTULO 3
Marco conceptual IASB
María Elena Escobar Ávila
José Ubaldo Díaz Henao
Gabriel Pulido
Luisa Fernanda Martínez
CAPÍTULO 4
Adopción por primera vez
Luis Enrique Cáceres
Yasnyr Estévez
Lina Sofía Rojas
REFERENCIAS
ANEXOS
Con mayor celeridad e impacto en las últimas décadas el mundo se ha visto afectado por cambios de tipo político, social, económico y tecnológico, entre otros, que han motivado transformaciones culturales. Muestra de ello es la manera como hoy se comunican e interactúan las sociedades, como resultado de la globalización.
se trata de un proceso económico con apoyo político, militar y cultural. Se trata de una nueva etapa de acumulación de capital en su fase neoliberal que empezó a la mitad de los años 1970 con lo que se llama Consensus de Washington. Tomamos la palabra Globalización en un sentido muy preciso, sabiendo evidentemente que es una realidad histórica y antigua, pero que ha tomado características específicas en los últimos 30 años1.
Como resultado del proceso de globalización hay un acercamiento de los mercados entre países, una interpolación entre sus culturas, bajo una afectación cada vez más globalizada.
La política internacional viene desempeñando un papel muy importante en este proceso, pues en las agendas de las cumbres lideradas por los países llamados potencias mundiales la globalización, en todas sus dimensiones, sumada a la paz y a lo ambiental, constituye el principal interés de los debates que buscan soluciones efectivas para el mundo. Una de las dimensiones objeto de consideración permanente ha sido la globalización económica, pues su desarrollo tiene implicaciones directas en la calidad de vida de los ciudadanos y a su vez es un condicionante de primer orden en el tipo de decisiones que han venido y habrán de tomar los gobiernos.
Es así como hoy la tendencia para dar respuesta a las nuevas necesidades de tipo macroeconómico es la firma de tratados de libre comercio entre países o mediante conformación de bloques económicos, que buscan básicamente el acercamiento de las economías por medio de la reducción o eliminación de aranceles, intercambio de nuevos productos y servicios, transferencia de conocimiento y tecnología, intenciones que en algunos casos han sido consideradas desfavorables para alguno de los firmantes.
En lo microeconómico, la realidad muestra una manera diferente de hacer los negocios, cambios desde su concepción hasta su concreción, determinando la necesidad apremiante de revisar los modelos de negocio de las organizaciones sin que importen su tamaño y características, con el fin de dar respuesta a las nuevas necesidades del mercado, donde la consideración de lo internacional no puede ignorarse, pues de hacerlo se corre el riesgo de ser desplazados por la competencia, que cada día está más presente con resultados y efectos inmediatos.
Lo anterior ha motivado la búsqueda acelerada de concertar alianzas estratégicas locales o internacionales con interlocutores válidos que conozcan el medio social de interés, generando transformaciones de las sociedades mediante procesos de fusión, escisión, creación de nuevos negocios y compra de nuevas compañías en otros países, entre otros, lo que motivó progresivamente la necesidad de concebir un lenguaje común en materia financiera, propendiendo a su utilización en el mediano plazo en cada uno de los cinco continentes.
La presión cada día más vehemente ejercida por las potencias económicas mundiales dio paso en septiembre de 2002 a la firma del acuerdo de Norwalk, que mediante un proceso de convergencia pretende unificar el lenguaje financiero que se maneja hoy en los Estados Unidos, conocidos como US GAAP2, con el lenguaje financiero utilizado mayoritariamente en el resto del mundo, conocido como estándares internacionales de información financiera por sus siglas en inglés IFRS3, proceso que encabezan la Financial Accounting Standard Board (FASB) y la International Accounting Standard Board (IASB), respectivamente.
Sin embargo, de manera gradual, en el resto del mundo se ha venido incorporando el lenguaje IFRS bajo diferentes modalidades y siempre buscando en el mediano plazo su aplicación total. Las experiencias conocidas son variadas, pero siempre rodeadas por una serie de complejidades desde su consideración hasta su aplicación, y requieren en promedio unos cinco años para su concreción. Colombia comenzó este proceso en 2009 mediante la promulgación de la Ley 1314, la cual necesita formalmente y orienta el proceso de convergencia del lenguaje financiero que se maneja en Colombia hacia la aplicación de los estándares internacionales de información financiera.
En los últimos años la entidad normalizadora —el Consejo Técnico de la Contaduría Pública— es la encargada de proponer las consideraciones de tipo técnico y su alcance para la convergencia hacia normas internacionales, propuestas que finalmente son aprobadas por los reguladores, a saber, el Ministerio de Hacienda y Crédito Público y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia, para su aplicación de manera obligatoria en el país.
Estos estándares de información financiera, por sus características y complejidad, al igual que en otros países, han generado una afectación en diferentes estamentos nacionales y regionales, empresarios, organizaciones públicas y privadas, entidades reguladoras y profesiones de varias disciplinas, destacándose entre ellas la contaduría pública. En este contexto, y dado el alto desconocimiento de estos estándares en Colombia, se ha visto con acierto la publicación de textos que buscan facilitar ese entendimiento y su aplicación.
Por tanto, la Facultad de Contaduría Pública de la Universidad Externado de Colombia, con el ánimo de contribuir con este reto de la profesión y del país, pone a disposición de la comunidad académica y profesional un texto que busca orientar al empresariado colombiano, a los contadores públicos y a los diferentes agentes que participan en este proceso, sobre los aspectos que deben ser considerados, conocidos y apropiados por la alta gerencia de las organizaciones, para que estos, a su vez, puedan orientar y trazar directrices que contribuyan con la implementación de los estándares en Colombia.
El texto, que consta de un prefacio y cuatro capítulos, no aborda de manera directa los aspectos técnicos que estos estándares de por sí contienen; solo parte de ellos se consideran referente importante para ser contextualizados y desarrollados de manera directa en el aspecto estratégico, en nuestro concepto responsabilidad ineludible de la alta gerencia.
El prefacio incluye una caracterización de lo que los autores entienden por “alta gerencia”, denominación que se utiliza a lo largo de cada uno de los capítulos del libro. Su inclusión se justifica, por un lado, en la medida en que ayuda al entendimiento de los autores para desarrollar las temáticas de cada uno de los capítulos a su cargo, y por otro lado, contribuye a la comprensión del escrito para la consideración y utilización posterior de parte de los lectores.
En el primer capítulo se establecen algunos elementos o variables inherentes a un modelo de negocios y a partir de estos, apoyados en relaciones directas e indirectas con algunos estándares internacionales de información financiera, que por su naturaleza, característica y alcance podrían afectar el modelo, se analiza en qué medida este podría verse afectado.
El tema del control interno hace parte del segundo capítulo. Hoy los negocios en general tienen un sistema de control interno que han diseñado para cumplir los objetivos que se han propuesto. ¿Qué consideraciones debe tener la alta gerencia de los efectos que pudieran derivarse en la implementación de los IFRS en el sistema de control interno? Este y otros interrogantes se resuelven mediante supuestos básicos de trabajo que luego han sido validados con expertos de tres unidades de análisis diferentes.
El tercer capítulo aborda el tema del Marco Conceptual desde la perspectiva de lo que debe conocer y desarrollar la alta gerencia. Aun cuando tiene un referente técnico importante, se pretende orientar a la alta dirección, con un lenguaje sencillo y práctico, para saber qué parte del marco debe tenerse en cuenta y cómo, a partir de su entendimiento, utilizarlo para guiar los diferentes niveles de la organización en la adecuada implementación de los estándares internacionales de información financiera, buscando la sostenibilidad del proceso después de la adopción por primera vez.
El cuarto y último capítulo aborda el tema de la adopción por primera vez. Sin embargo, este capítulo tendrá una mirada más amplia, dando orientaciones sobre el futuro inmediato de esa adopción, es decir, cómo garantizar la sostenibilidad de la implementación en los años subsiguientes. Aquí será muy importante conocer cuáles han sido las experiencias de los empresarios en organizaciones de diferente tipo, tamaño y complejidad, en este proceso de adopción por primera vez.
El arte de administrar proviene de la antigua humanidad, evolucionando a lo largo de las diferentes edades identificadas en la historia, a saber: Antigua, Media, Moderna y Contemporánea, donde los seres humanos, obligados a satisfacer sus necesidades básicas, realizaron inicialmente actividades agrícolas primitivas y con el tiempo se transformaron en tareas más especializadas que dieron paso a la evolución del comercio, la industrialización y la generación de actividades de servicio. Dependiendo del ambiente donde vivían y la manera de relacionarse con su entorno,inicialmente de manera empírica desarrollaron habilidades y crearon esquemas de administración simples y primitivos. Luego dieron lugar a desarrollos más complejos y sofisticados apoyados en teorías y orientaciones dadas por científicos del pensamiento clásico de la administración, como Adam Smith y David Ricardo, y padres de la administración moderna como Frederick Taylor, Henri Fayol, Elton Mayo, Deming, Kaoru Ishikawa y Henry Ford, entre otros, y de manera más reciente, el padre de la gerencia moderna, Peter Drucker.
El proverbio tradicional que identificaba la administración con hacer las cosas está obsoleto: hoy en día, el estudio de la actividad administrativa se centra en la decisión y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a administrar personas y de ahí a administrar información. Drucker (1992, Prólogo).
La evolución de la administración, observada con mayor celeridad desde el siglo pasado, ha venido desarrollando múltiples formas, nuevas teorías, principios y postulados que hoy sustentan diferentes esquemas de administración que se aplican en el mundo, que generan nuevas necesidades de conocimiento y que demandan el desarrollo de nuevas habilidades y destrezas para administrar.
Estos nuevos requerimientos o retos de la administración moderna se encuentran inmersos en un ambiente dinámico y de permanente cambio, como resultado de la propia evolución de la humanidad, caracterizada hoy por un mundo globalizado, alto impacto en el desarrollo y uso de nuevas tecnologías, conformación de bloques económicos con el fin de aunar esfuerzos para subsistir en un mundo más competitivo donde la política y la economía han pasado de un escenario local a uno internacional afectando de manera sustancial a la humanidad, generando así un futuro lleno de incertidumbres por la capacidad del ser humano de crear hoy hasta lo impensado.
Como parte de esa transición de lo simple a lo complejo, se dio paso a un nuevo concepto y práctica, como es el gerenciamiento, entendido como el arte de administrar en una dimensión diferente y especializada, comúnmente contextualizado en un nivel jerárquico superior dentro de las organizaciones. Dentro de los diferentes atributos dados a esta dimensión se encuentran el estar conformado por personas con mayor conocimiento y experiencia, gran capacidad de liderazgo, conocimientos adecuados del negocio y su entorno, habilidad para trabajar en equipo y el ejercicio de un buen criterio para la toma de decisiones y, sin duda, poder.
Además, apoyados en los diferentes niveles concebidos desde las teorías de la gestión, a saber, estratégico, técnico y operativo, son el primer y el segundo nivel los que generalmente se relacionan con el arte del gerenciamiento. Sin embargo, este concepto en las últimas décadas ha sido objeto de importantes consideraciones, dando origen a una nueva categoría, denominada la alta gerencia, a nuestro modo de ver motivada por la necesidad de asignar deberes y responsabilidades de carácter estrictamente estratégico a un equipo de trabajo especializado e interdisciplinario, por una parte, originado en nuevas normativas como el gobierno corporativo, la responsabilidad social, la misma concepción moderna de control interno con un enfoque de administración de riesgos, y por otra parte, por la generación de nuevas leyes y regulaciones nacionales e internacionales, de sentido mandatorio, exigiendo de la alta gerencia un trabajo más proactivo y responsable para garantizar el buen desarrollo de las actividades empresariales y minimizar las posibilidades del surgimiento de escándalos económicos y financieros, sucesos que en las últimas décadas se han convertido en un insumo significativo para los diarios y revistas del mundo.
La identificación y ubicación de la alta dirección dentro de una organización no es una tarea fácil, máxime en un contexto como el colombiano, donde hay una gran variedad de tipologías de organizaciones. Nuestra condición no difiere sustancialmente de otras latitudes, donde las pequeñas y medianas microempresas prevalecen sobre los grandes emporios económicos con un alcance transnacional. Además, si esa tendencia se complementa con el atributo de que muchas de esas empresas son de familia, la ubicación exacta de la alta dirección es casi una utopía.
En este tipo de organizaciones los niveles de dirección tienden a confundirse. En ocasiones, el dueño o dueños son a su vez los mismos administradores, sus deberes y responsabilidades no están claramente definidos, priman los intereses particulares sobre los generales, se dificulta el delegar trabajo y por ende las actividades de supervisión brillan por su ausencia, el concepto de trabajo en equipo es limitado y las decisiones en algunos casos se toman por cuenta propia, o mejor, de manera autoritaria. Curiosamente muchas de ellas fueron empresas exitosas por mucho tiempo, aun cuando de manera reciente su futuro y sostenibilidad se están viendo amenazados por empresas con características totalmente opuestas, organizaciones que están siendo administradas con criterios diferentes, apoyadas en conocimientos actualizados, con experiencias en otro tipo de contextos y sobre todo con una concepción de administración moderna.
Teniendo en cuenta que para este libro el desarrollo de cada una de las temáticas contenidas en los subsiguientes capítulos se orienta a “consideraciones para la alta gerencia”, y dada la complejidad para identificar claramente este nivel dentro de las organizaciones, según se explica de manera detallada en el párrafo precedente, estimamos prudente para facilitar el entendimiento de nuestros lectores y el abordaje temático de nuestros investigadores, dar una mirada general a las tareas, organización y estrategias que en este nivel se supone se deben considerar y desarrollar, al margen del tipo de organización que sea, con el fin de clarificar de manera práctica el término “alta gerencia”, que se utilizará en adelante en el desarrollo de este libro.
Drucker (1992, p. 416) señala:
Cada unidad administrativa, fuera de la alta dirección, está diseñada para una tarea importante de carácter específico, al margen de que la organización haya sido estructurada sobre líneas funcionales, en equipos, sobre la base de la descentralización, o aplicando el enfoque de sistemas. Cada elemento constitutivo de la organización se define por una contribución específica. La única excepción es la alta dirección. Su tarea es multidimensional. No hay una tarea de la alta dirección; solo hay tareas de la alta dirección.
El término multidimensional nos lleva a pensar que la alta gerencia debe y es responsable de definir cuáles dimensiones deben ser objeto de su consideración, cómo abordar cada una de ellas y sobre todo, en el momento de su estudio individual, tener presente la relación e integralidad entre ellas.
De igual manera, surgen otro tipo de interrogantes en su estudio y es cuándo deben ser analizadas y quiénes son los llamados a hacerlo. A diferencia como sucede en otras áreas de la organización, donde en la mayoría de los casos las tareas que se han de desarrollar pueden enmarcarse en un periodo, por ejemplo diarias, mensuales o anuales, la alta gerencia no tiene un tiempo definido para su realización. En este nivel prima la priorización de necesidades, y de esto se deriva la oportunidad, grado de profundidad de su atención y los responsables de hacerlo.
Dada la complejidad del estudio de cada una de las dimensiones y los habilitados para efectuarlo, los estilos de gerenciamiento han evolucionado, pasando de esquemas personalizados a esquemas colectivos y especializados, caracterizando hoy a la alta dirección por estar conformada no solo por un equipo de trabajo, sino en algunos casos, por varios de ellos. Hace dos décadas era normal identificar a la alta gerencia con el dueño, la junta de socios o la junta directiva; hoy encontramos equipos adicionales como comités de auditoría, de control, comités directivos, de aseguramiento y cumplimiento, consultores, asesores, etcétera.
Tales equipos complementarios han surgido ante la necesidad de atender los asuntos de la alta gerencia con mayor oportunidad, mayor conocimiento del tema objeto de estudio, mayor capacidad de discusión, estudio y debate en busca de una mayor confiabilidad en la toma de decisiones claves del negocio. Un buen ejemplo que sustenta hoy esta tendencia es el proceso de convergencia hacia estándares internacionales de información financiera en Colombia, que está demandando de las organizaciones mirar la emisión de información financiera con otros criterios, migrando su generación bajo criterios netamente tributarios hacia criterios netamente financieros, trabajo que demandará un esfuerzo adicional de la alta gerencia de las organizaciones en Colombia, sin que importe su condición. Todo esto es parte de lo que motivó a la Facultad de Contaduría Pública de la Universidad Externado para investigar sobre el tema y escribir este texto.
En seguida se hará una mención sucinta de algunas de las principales tareas que tiene a su cargo la alta gerencia, que para nuestro escrito hemos acuñado el término dimensión.
– Definición de la misión y visión del negocio.
– Diseño del modelo de negocios y monitoreo de su desarrollo, considerando la visión de la entidad, factores internos y externos donde opera el negocio. Esta dimensión se considera en el capítulo 2 de este libro bajo un ambiente IFRS.
– Diseño del Sistema de Control Interno y evaluación de su efectividad. Esta dimensión se considera en el capítulo 3 del libro bajo un ambiente IFRS.
– Conjuntamente con el punto anterior, identificación y administración de los riesgos del negocio.
– Diseñar y adecuar en el tiempo la estructura organizativa del negocio, propendiendo a la efectividad de ella y sobre todo garantizando el flujo adecuado de la información y comunicación.
– Definir sus propios derechos, deberes y responsabilidades y la manera de desarrollar sus tareas que tienden a contribuir con el cumplimiento de los objetivos del negocio.
– Establecimiento de las funciones de la alta gerencia y la manera de relacionarse con los demás niveles de la organización, dueños de la compañía y agentes externos.
– Definición de políticas, objetivos y procedimientos claves para el negocio, que sirvan de guía y orientación para toda la compañía y clientes externos.
– Ser un órgano consultor y asesor de carácter permanente de la gerencia.
Es imposible imaginar una estructura única, estándar u homogénea. Una de las mayores dificultades es encontrar el punto justo en el momento adecuado. Sin embargo, se conocen algunos supuestos, variables o circunstancias que llevan a reflexionar a las organizaciones sobre cuál debería ser la adecuada estructura de la alta gerencia.
Para empezar, la misma misión y visión del negocio son una buena fuente de información, que permite conocer o dar respuesta de qué es el negocio, qué se persigue en el tiempo y adónde se proyecta. Se deriva de este análisis cómo la entidad comienza a visualizar con mayor claridad la organización y estructura requerida, entre ellas, la alta gerencia.
El conocer la razón del negocio determina algunos aspectos clave como tipo de negocio y el ambiente donde desarrolla sus actividades; colateralmente se derivan supuestos de características del sector, complejidad de la actividad y por ende, el tamaño del negocio.
El conocer la visión del negocio permite clarificar hacia dónde se proyecta la compañía en el tiempo y qué tipo de metas de crecimiento se ha propuesto; allí se plasman los intereses particulares que se han de satisfacer en el corto y el medio plazo, elementos cruciales para visualizar que tipo de estructura se requiere para apoyar las operaciones.
El entorno del negocio, entendido como todo lo que rodea a la organización, como decisiones políticas y económicas de país contenidas sobre todo en los planes de desarrollo de cobertura nacional o regional, características de los mercados nacionales e internacionales donde el negocio participa, condiciones culturales y geográficas, desarrollos propios de la compañía para participar en un ambiente competitivo,disposiciones aplicables al sector donde la compañía desarrolla sus actividades y regulaciones puntuales para el sector o el negocio, entre otros, son información relevante para determinar los retos y desafíos de la alta gerencia.
Una consideración importante en la conformación de la alta gerencia es descartar su estructura sobre las bases de una sola persona, ya que hoy es imposible su reconocimiento en un ambiente competitivo y exigente para el desarrollo apropiado de las actividades del órgano económico. Señala Drucker (1992, p. 421):
Hay otras razones por las cuales una dirección superior constituida por un solo hombre tiende a funcionar mal. En este caso la sucesión implica una “crisis” y un azar peligrosísimo. En toda la empresa únicamente el exdirector general ha ejecutado realmente la labor de la alta dirección, y ha probado sus propias fuerzas en el curso del trabajo. Reconocer el carácter de equipo de la alta dirección es sobremanera importante en la pequeña empresa.
En resumen, el diseño y permanente evaluación de la efectividad del sistema de control interno de una compañía se convierte en el principal insumo de información para determinar la adecuada estructura de la alta gerencia. Como se puede notar, la conformación de esta no es una tarea fácil y mucho menos una actividad de carácter estático; por el contrario, su efectividad dependerá de efectuar revisiones permanentes para ir ajustándola a las propias necesidades de la compañía. No menos importante es definir los perfiles de las personas que conforman la alta gerencia: en algunos casos es recurrente la aparición de egos o envidias dentro de las organizaciones; afloran intereses particulares, sobre todo en las sociedades de familia, luchas internas de poder que sin duda se convierten en el primer obstáculo para la conformación de la alta gerencia.
Todos estos aspectos se convierten en uno de los principales retos de las organizaciones, como es definir con la mayor objetividad del caso su conformación; establecer por encima de sus derechos los deberes y responsabilidades; generar espacios de confianza e independencia con la administración, y propender a generar un ambiente de trabajo adecuado donde primen los criterios de consenso, trabajo en equipo y disciplina de trabajo y sobre todo, ser un ejemplo con sus acciones y orientaciones para el personal de la compañía, con una filosofía de trabajo enmarcada en prácticas de buen gobierno y con orientaciones inflexibles en temas de contravenciones a la ética y los valores corporativos.
Juan Manuel Guerrero Jiménez*
JAIME IVÁN ÁNGEL*
FABIO HERNÁN RODRÍGUEZ**
KAREN MATEUS***
A partir del siglo XIX han evolucionado conceptos administrativos muy importantes para las empresas, que han permitido el crecimiento de sus negocios en forma significativa. Esta evolución en función de administración y estrategia ha significado retos adicionales para las áreas financieras, trayendo como consecuencia avances importantes en los sistemas de información y por ende en el de control.
Los modelos de negocios abarcan aspectos clave dentro de cualquier empresa, que al margen del empirismo del tema en Colombia, como consecuencia de la composición patrimonial de las empresas (entre un 65 y 75 % pymes) deben ser atendidos de una u otra forma por las directivas, propietarios, gerencia o cualquiera que sea la denominación que dentro de la estructura empresarial se establezca para el control de la empresa.
Al relacionar el concepto “modelo de negocios” puntualmente con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF, podemos encontrarlo literalmente en las normas NIIF 9, Instrumentos Financieros; NIIF 7, Instrumentos Financieros: Revelaciones, y la NIC 12, Impuesto a las Ganancias. Sin embargo, el concepto es tratado de una u otra forma por todas las normas,porque los “insiders or outsiders” intervienen en el negocio, y por su efecto significativo en procedimientos, recursos, resultados, etcétera, todos estos aspectos importantes del modelo de negocios.
El empirismo al que nos referimos en el segundo párrafo de la introducción es un tema de interés que han de tener en cuenta la gerencia y la academia para significar su importancia en el desarrollo y control de las empresas, permitiendo que todas las variables de un modelo de negocios se tengan en cuentapara contribuir así a una evolución más dinámicade ellas.
En este capítulo haremos referencia a los antecedentes, las diferentes definiciones y variables que hay que tener en cuenta en un modelo de negocios, frente a nuestra realidad en Colombia, siendo las pequeñas y medianas empresas (pymes) las más alejadas de una revisión y aplicación formal de su modelo de negocios.
También se analizarán los aspectos más significativos de cada una de las variables de un modelo de negocio frente alas NIIF,considerando que este no es un aspecto reservado a la gran empresa o a las multinacionales, donde estos temas se tratan por áreas específicas, con la asignación de recursos tecnológicos, humanos y de capital importantes, sino que son parte del día a día de cualquier empresa, y que en consecuencia deben analizarsey tratarse, aun a pesar de la limitaciónde los recursos, de la forma más técnica posible, sin dejar a la deriva controles importantes que deben considerarse para su desarrollo o crecimiento y por ende el del país, en apego a uno de los objetivos de la implementación de estas normas.
Teniendo en cuenta la importancia de los efectos que podrá tener la implementación de las NIIF en las empresas colombianas, en sus estados financieros y en sus resultados, sin duda esta adopción afectará su modelo de negocios. Esto demandará una evaluación crítica que evidencie cambios significativos en él, y de conocerlos con anticipación, les permitirían estar mejor preparadas para afrontarlos y tomar las decisiones necesarias de manera oportuna,lo cual les permitirá mantenerse y continuar su crecimiento y desarrollo.Pretenderemos abordar esta situacióndeuna manera sencilla y prácticaque le permita al lector interpretarla y aplicarla de forma práctica en su realidad como empresario y su propio modelo de negocios.
No es posible hablar de modelos de negocios en forma general. Lo primero y más importante es entender que el concepto “modelo de negocios” es tratado por las empresas dependiendo del nivel económico o sector en que se encuentran. Podemos clasificar, solo por mencionar alguno, los que define la Ley 1314. Para ello podríamos concluir que las empresas pertenecientes al grupo 1 usan esta estrategia de una forma más técnica, clara y precisa, contando con una mayor cantidad de recursos económicos, técnicos y humanos, que las pertenecientes a los grupos 2 y 3, donde el manejo de parte de la gerencia se trata de maneraempírica, que desarrollan sus administradores como una función más de las inherentes a cada uno de las funcionesque se desempeñan. Pero es claro que a todas las empresas les interesa definir de una u otra forma todos aquellos aspectos que dentro de un modelo de negocio son claves, a saber:
– Infraestructura (recurso clave,actividades clave).
– Oferta (propuesta de valor).
– Cliente (relación con el cliente, segmentos clave y canales).
– Finanzas (estructura de costos; flujo de ingresos).
Algunas definiciones de modelo de negocio apuntan hacia la forma como se planifica la empresa (como se desarrolla la idea de negocio) para determinar los ingresos que de ella se van a obtener. En esencia, es poder establecer una clara relación cliente-producto-recursos y procesos desarrollando una estrategia global (p. ej., introducción de un producto o servicio nuevo al mercado, mantenimiento de una marca o producto, etc.) acompañada de múltiples estrategias, dependiendo de los aspectos clave del modelo (publicidad, variedad, financiación etc.). Todos estos aspectos dentro de un análisis de “cadena de valor” permitirán identificar actividades y estrategias clave que contribuyan con el crecimiento y control de las empresas.
Hoy se utiliza el concepto de modelo de negocio, también conocido como diseño de negocio o diseño empresarial, o idea de negocio, el cual busca captar la atención de un segmento de mercado planificando, cómo servir a sus clientes. Por medio de este se planea todo el proceso que se va a desarrollar en el negocio, por lo que se debe incluir el aporte de los accionistas, las licencias, maquinarias y equipos, capacitación, estudios de mercados y demás herramientas que permitan una mejor elaboración del diseño del modelo.
De acuerdo con lo expuesto en el capítulo 3 de este mismo libro, la forma como se debe abordar el tema, de acuerdo con lo sugerido en el Marco Conceptual (cap. 3), implicaría:
De manera adicional se debe decir que el proceso de implementación de normas internacionales no es únicamente de los contadores, compromete a la dirección, gerencia y a toda la organización, ya que es necesario lograr integrar la gestión de las entidades en todo el proceso de implementación. Y de manera específica los presumibles impactos en el área contable y/o [sic] financiera deben ser definidos y estructurados por la alta gerencia. Estos cambios son relevantes a la luz del proceso de implementación que estamos adelantando y para el cumplimiento del cronograma estas herramientas son fundamentales.
Existen múltiples conceptos que definen un modelo de negocios:
Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Entendemos que un modelos de negocios puede ser descrito por medio de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocios es como el plano para una estrategia a [sic] implementar por medio de las estructuras de la organización, sus procesos y sistemas1.
Los diferentes elementos que se identifican e incorporan en los diferentes modelos lógicamente formarán la arquitectura o el enfoque del negocio,el cual tendrá características diferentes, dependiendo de laactividad económica o compañía. En consecuencia, se puede identificar un grupo de componentes, metodologías y principios que permitan estructurar o enlazar todos estos elementos como los clientes, el recurso humano, los productos, los procesos, las políticas, la infraestructura, la estructura de costos y las fuentes de ingresos. Estos últimos son los principales elementos de nueve potenciales que son2:
1. Segmentos de mercado.
a. Mercado masivo.
b. Nicho de mercado.
c. Segmentos.
d. Diversificado.
e. Plataformas (o mercados) multilaterales.
2. Proposiciones de valor.
3. Canales.
4. Relaciones con los clientes.
5. Fuentes de ingreso.
6. Recursos clave.
7. Actividades clave.
8. Sociedades clave.
9. Estructura de costos.
En opinión de diversos autores, se podrían involucrar otras como competencia, alianzas estratégicas, etcétera, además de la innovación, concepto que actualmente se está adaptando como indispensable para el modelo de negocios, donde cada una proporciona información para medir el comportamiento financiero de la empresa, con el fin de lograr el objetivo social definido previamente y adicionando un valor agregado de beneficios.
El modelo de negocios, aunque muchos autores lo enfoquen o lo determinen para llevarse a cabo en intervalos de tiempo de corto, medio y largo plazo, no se debe convertir en camisa de fuerza, dado que se debe tener presente el dinamismo del mercado. Esto implica que el modelo de negocios se esté evaluando y ajustando a los diferentes cambios del mundo con el propósito de sobrevivir en el sector lucrativo, donde se encuentran las compañías. Cabe señalar que lo que permite ajustarse o se encuentra en cambio permanente es el modelo de negocios, no el enfoque del negocio.
En consecuencia, no se puedeafirmarque un modelo de negocios se asimila a una estrategia. Esta hace referencia al desempeño que se tiene frente a la competencia, definición que difiere totalmente de lo que es un modelo de negocios.
Los modelos de negocios deberán plasmarse en un documento escrito cuyo contenido debe ser claro, preciso y sencillo, para tener una implementación económica, práctica y fácil, con el propósito de que no solo el empresario sea el que adquiera la idea, sino que, por el contrario, para que sea un documento de difusión en la compañía que permita hacerles seguimiento a la idea y al enfoque del negocio y además permitaun trabajo conjunto de las áreas de dirección de una compañía.
Existen distintos tipos de modelo de negocio. El más básico y antiguo se conoce como el modelo del tendero, que consiste en instalar un negocio en el lugar donde deberían encontrarse los clientes potenciales y allí desplegar la oferta de productos y servicios3; el modelo del cebo y el anzuelo, desarrollado a comienzos del siglo XX, que supone la oferta de un producto básico a bajo precio, incluso soportando pérdidas (el cebo) para después cobrar precios excesivos por los recambios o insumos asociados (el anzuelo). Este modelo es muy común en el negocio de las impresoras, que tienen un costo muy bajo en comparación con los cartuchos de tinta4; y modelos de negocios en Internet. En el curso de Carlos Alberto Atehortúa García sobre modelos de negocios en Internet, este expone:
Un modelo es el método de hacer negocios por el cual una compañía se puede mantener, esto es, generar ingresos. El modelo de negocios habla de cómo la compañía hace dinero especificando en qué lugar se encuentra en la cadena de valor. El comercio en Internet hará crecer nuevos tipos de modelos de negocios. Esto es muy cierto, pero la Web propiciará la reinvención de modelos probados y establecidos. Las subastas son un ejemplo perfecto. Una de las formas más antiguas de corretaje, las subastas, ha sido ampliamente utilizada por medio del mundo para establecer precios a artículos como los productos agrícolas, instrumentos financieros y artículos únicos como arte fino y antigüedades. La Web ha popularizado el modelo de subastas y ampliado su aplicación a un amplio conjunto de bienes y servicios5.
Los mercados de intercambio ofrecen una gama completa de servicios que cubren el proceso de la transacción, desde evaluación de mercados hasta la negociación y la entrega de mercancías. Los intercambios operan independientemente o son respaldados por un consorcio industrial; por ejemplo: Orbitz y Chem Connect; el cumplimiento de compraventa toma las órdenes de un cliente para comprar o vender un producto o servicio, incluyendo términos como precio y entrega, por ejemplo: CarsDirect y Respond.com; el sistema colector de la demanda es el modelo patentado “nombra-tu-precio” iniciado por Priceline.com. El comprador prospecto hace una oferta final (amarre) para un bien o servicio específico y el corredor arregla el cumplimiento6; por ejemplo: Priceline.com; el corredor de subastas conduce subastas para vendedores (individuos o comerciantes). El corredor carga una cuota determinada al vendedor con base en el valor de la transacción. Las subastas varían ampliamente en función de las reglas para realizar ofertas; por ejemplo: eBay; el corredor de transacciones provee un mecanismo de pagos de terceros para compradores y vendedores para establecer una transacción; por ejemplo: PayPal y Escrow.com; el distribuidor es una operación de catálogo que conecta un gran número de fabricantes de productos con compradores de detalle y volumen. El corredor facilita las transacciones de negocio entre los distribuidores concesionarios y sus socios comerciales. El agente de búsquedas es un software de agente o robot usado para buscar el precio y la disponibilidad de un bien o servicio especificado por el comprador o para localizar información difícil de encontrar; por ejemplo: MySimon. El mercado virtual o mall virtual es un servicio de hospedaje para comerciantes en línea que carga cuotas por disposición, listados mensuales y por transacción. Puede además proveer transacciones automatizadas y servicios de relaciones de mercado; por ejemplo: Amazon.com. Los negocios multinivel: al igual que en el mundo tradicional hay miles de negocio multiniveles como Amway, 4life, Herbalife, Forever Living, Unicity, Omnilife, Agel, etcétera.
En Internet podrás encontrar también negocios del tipo multinivel, los cuales te ofrecen una comisión por cada afiliado que enroles, y a largo plazo puedes obtener muy buenos ingresos residuales. Personalmente creo mucho en este modelo de negocio pero no me gustan, pueden ser muy buenos a mediano y largo plazo, la mayoría te ofrece buenos sistemas de entrenamiento, es como si compraras una franquicia, lo único que tienes que hacer es poner el esfuerzo y trabajo y listo, lo demás lo pone la empresa; Crowdsourcing: es una evolución del outsourcing y consiste en que las empresas pueden realizar encargos de determinados trabajos a multitud de personas que participan de forma conjunta para realizarlos, pero sin tener que formar parte de una empresa o institución concreta, todo por Internet y de forma totalmente virtual. Uno de los mejores ejemplos de este sistema es el mercado de trabajo creado por Amazon y que se ha denominado como Mechanical Turk. Un lugar donde miles de personas se ofrecen para realizar tareas que no requieren mucha especialización pero si el tiempo y la capacidad para llevarlo a cabo7.
Es un documento que se apoya en el modelo de negocios, donde se evidencian las estrategias que se ponen en acción para el funcionamiento ideado de la organización. En este se tienen en cuenta los elementos que se integran en el presupuesto y la proyección en tiempo que se desea medir para el retorno de la inversión; en general, esta proyección en tiempo se plantea para un lapso de cinco a diez años. La clave para el éxito del cumplimiento del plan es la continua evaluación y cambios en concordancia con el modelo de negocios, como lo abordaremos en forma mucho más explícita en el numeral IV.
Es una previsión en la que adquieren valor los rubros más significativos de los estados financieros para el cumplimiento de objetivos ligados con el plan y el modelo de negocios. El presupuesto es una herramienta del gobierno corporativo para la administración y control de los recursos programados para el periodo en el que se establece.
Es el documento que evidencia las características financieras del plan de negocios, el cual consiste en un estimación programada de recursos de forma que se determina el tiempo, que en general es para el año siguiente. La funcionalidad permite que se realice una adecuada gestión y control de aspectos financieros; esta realización del presupuesto se encuentra ligada de forma directa con la gerencia de costos para el valor agregado del modelo negocios.
De acuerdo con nuestra experiencia, la cultura de presupuesto en nuestro país no existe, pero es tal vez la estrategia mejor controlada y analizada por las compañías de los países desarrollados. Permite que por medio del análisis permanente de las variaciones se controle en forma eficiente cualquier variable que no se esté cumpliendo dentro de la compañía, para que los correctivos sean oportunos y tiendan a cumplir los objetivos, que deberán estar en línea con el objeto del negocio y en consecuencia con el respectivo modelo de negocio.
Se entiende como el conjunto de colaboradores de la empresa que desempeñan actividades o labores debidamente coordinadas y lideradas con el propósito de cumplir con el modelo de negocios. Para integrar este elemento con el modelo de negocio es preciso que exista el adecuado compromiso y capacitación de cada uno de los miembros de la empresa, lo que da como resultado una debida definición del perfil del cargo.
Es una agrupación lógica de etapas sucesivas que se completan para lograr objetivos específicos y generales, propuesto del modelo de negocios. Los procesos son los motores en la ejecución de la idea del modelo de negocio, los cuales deben estar estructurados con una adecuada gerencia de costos (una correcta relación costo/beneficio), en concordancia con el valor agregado que se desea generar con la propuesta de servicio o promesa de servicio ofrecida al cliente, la misión. Es muy importante en los procesos definir las actividades que dentro de la cadena de valor permiten lograr las ventajas competitivas o la diferenciación, sugerida en el libro de Michael Porter. Estas actividades, además de ser debidamente clasificadas, deben identificar los drivers, generadores o inductores de costo necesarios que permitan medir y por ende controlarlas para entender claramente la estructura de costos y en consecuencia identificar en un análisis de cadena de valor los responsables de mejorar cada uno de los procesos.
Es la forma como las relaciones de las diferentes áreas de la empresa se organizan con el propósito de clasificar las actividades financieras, operativas y administrativas, con la intención de formalizar la toma de decisiones y jerarquías. El análisis de la estructura organizativa permite una departamentalización adecuada, enfocada en los productos o los procesos, para permitir el control de las actividades de la manera más eficiente posible.
Es el grupo de elementos o principios de la compañía que identifican el proceder de su gestión y la adaptación de los cambios a los que se enfrentan los negocios en la cambiante globalización que asumen las empresas.
Para comprender de mejor manera los efectos en los modelos de negocio en un ambiente de NIIF en Colombia,es necesario definir de manera sencilla lo que es un modelo de negocio y lo que esun plan de negocios y la relación que existe entre ellos.
Los empresarios exitosos se caracterizan por su espíritu emprendedor, visionario, revolucionario, audaz. Además buscan constantemente identificar problemas o necesidadespara convertirlas en oportunidades con ideas innovadoras que permitanofrecer soluciones reales y efectivas que generenvalor.
Con frecuencia se plantea que la situación política, legal, fiscal y económica es poco favorable e incluso pesimista, con un alto grado dedesconfianza; sin embargo, las oportunidades de negocios no solo se encuentran desarrollando sofisticadas tecnologías o con grandes invenciones. La mayoría de las empresas descubren oportunidades de negocios en pequeñas innovaciones tecnológicas, en reorientar sus esfuerzos de marketing a mercados desatendidos, a cambiar o actualizar procesos y a modificar positivamente productos o servicios, o ambos. Osterwalder y Pigneur (2013, p. 5) afirman: “Hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio e industrias totalmente nuevas, sustituyen a otrasque se van desmoronando. Las empresas emergentes desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse”.
El análisis constante, el conocimiento del entorno y la experiencia les permite a los empresarios identificar necesidades insatisfechas y generar una idea de negocio sobre la base de una oportunidad detectada. En ese momento establecen qué producto o servicio podrían ofrecer, las ventajas que tendría, quiénes serían sus clientes, qué valor agregado ofrecería, qué canales utilizaría, cómo generaría los ingresos, cómo cobraría, que recursos necesitaría, cuáles serían sus actividades clave y cómo conformarían la estructura de costos. De esta manera estaríamos definiendo el modelo de negocio, con fundamento en una idea claramente formulada.
Sin duda, la innovación en modelos de negocio no es algo nuevo, por mencionar algunos casos:
Los fundadores de Diners Club cuando introdujeron la tarjeta de crédito en 1950, Xerox al introducir el alquiler de las fotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959 y ya más recientemente Apple con el reproductor digital iPod y la tienda en línea de iTunes.comUSD